‘Klusbedrijven en zzp’ers in de bouw werken vaak aan kleine projecten met korte doorlooptijd en hebben meestal geen opslagruimte’, zegt Siemen Bakker, directeur Ter Steege Handel en daarmee een van de franchisenemers van de Bouwmaat-keten. De manier van werken van de klusbedrijven is een belangrijk gegeven voor Bouwmaat. Het speelt een cruciale rol in het succes van de formule. De bedrijven hebben materiaal voor hun bouwklussen nodig, en Bouwmaat heeft het klaarliggen. De keten zorgt dat alles wat ze nodig hebben op voorraad is. ‘Aan het begin van de dag halen ze het materiaal dat ze die dag willen gebruiken bij ons op’, zegt Bakker.
Weinig commercieel
De focus op klusbedrijven die Bouwmaat van de op amateurklussers gerichte doe-het-zelf-winkels onderscheidt, zorgde het afgelopen decennium voor de gezonde groei van de keten. Het betekende ook dat Bouwmaat in een paar dingen uitzonderlijk goed moest zien te zijn: zorgen dat alle gewenste materialen op voorraad zijn, dus het logistiek proces tot in de vingers beheersen, en goed advies in huis hebben. Aan de commerciële vaardigheden werden lage eisen gesteld, want zelfs tijdens de crisis bleven de klanten min of meer vanzelf komen. Maar toen de recessie steeds langer duurde, veranderde dat.
Veranderproces inzetten
‘De verkooptaken waren soms het schrobputje van alle taken’, zegt Bakker. ‘Als al het werk gedaan was, werd er nog even aan verkoop gedacht.’ De professionals met hun uitstekende vakkennis die Bouwmaat in dienst hadden, waren niet altijd even commercieel gericht. Maar tijdens de economisch moeilijke jaren begon de concurrentie zich nadrukkelijk op Bouwmaats traditionele klanten te richten. Met als verschil dat die concurrenten wél vaardige verkopers in dienst hadden. Bouwmaat realiseerde zich dat om te blijven groeien een meer commerciële instelling nodig was. Het veranderproces dat daarmee werd ingezet, raakte alle bedrijfsonderdelen.
Verkooptraining is niet genoeg
Hoe maak je een bestaande organisatie commercieel gericht? Bakker: ‘Iemand zonder veel muziektalent kun je leren om Vader Jacob op de piano te spelen, maar daar blijft het wel zo’n beetje bij.’ Een verkooptraining er tegenaan gooien, wil hij maar zeggen, zou niet voldoende zijn. Er was méér nodig. Bouwmaat is een keten met 46 vestigingen die worden uitgebaat door 4 franchisenemers, waarvan Ter Steege Handel er een is. Ter Steege Handel is onderdeel van de Ter Steege Groep, een familiebedrijf met uiteenlopende activiteiten in de bouw en industrie. Het bedrijf exploiteert 12 Bouwmaat-vestigingen, waarvan sommige als joint-venture. Bij het veranderproces werd door de franchisegever en -nemers nauw samengewerkt.
Nieuwe taakverdeling
Om te beginnen werden alle taken geïnventariseerd: welk werk moet worden gedaan, nu en in de toekomst? Op welk niveau – LBO, MBO of HBO – moet dat werk worden gedaan? De indeling van de taken maakte het mogelijk nieuwe functieprofielen te maken, waarin logistieke en commerciële functies van elkaar werden gescheiden. ‘Op die manier zorg je dat de mensen die commerciële taken hebben, ook echt de tijd hebben om te verkopen’, zegt Bakker. Met assessments werd onderzocht welke mensen binnen de organisatie bij de functieprofielen pasten, waarbij niet alleen naar de competenties maar ook de drijfveren werd gekeken.
Ontslagen voorkomen
2016 was het jaar van de transitie naar de nieuwe organisatie. Met alle medewerkers werd gesproken over de positie die ze in De nieuwe opstelling, zoals de nieuwe structuur werd genoemd, konden krijgen. Als de nieuwe functie was vastgesteld, werd ook een persoonlijk ontwikkelingsplan opgesteld, vaak bestaand uit een combinatie van opleiding en coaching. Medewerkers met commerciële aanleg werden gesteund om de gewenste vaardigheden te ontwikkelen. Zo werd voorkomen dat veel ontslagen moesten vallen. Bakker: ‘Het merendeel van de mensen is in de nieuwe organisatie meegegaan.’
Andere managers
Voordat met de medewerkers werd gesproken, wilde Bakker echter eerst een andere verandering achter de rug hebben: de functiewijziging van het management. Voorheen hadden alle vestigingen een vestigingsmanager en een assistent-vestigingsmanager. In De nieuwe opstelling heeft de laatste een zwaardere functie en een andere titel, manager Logistiek en Service, gekregen. De assistenten hebben daarmee een aantal verantwoordelijkheden overgenomen van hun chefs, die nu als manager Verkoop en Vestiging door het leven gaan. Bakker: ‘Daarmee hebben ze niet alleen meer ruimte voor commerciële taken, maar is die verantwoordelijkheid ook expliciet benoemd.’ In plaats van de dagelijkse logistiek kunnen ze zich richten op klantcontacten en het aansturen van hun verkoopteam.
Juiste motivatie en communicatie
Vrijwel elke manager en medewerker kreeg met veranderende functie-eisen te maken. Hoe voorkom je dat de het veranderproces met weerzin wordt ontvangen? Dat de organisatie zijn hakken in het zand zet? ‘Een proces als dit staat of valt met de juiste motivatie en communicatie’, zegt Bakker. ‘Het management heeft daarin een cruciale rol.’ De kernvraag is hoe de verandering wordt opgevat: als een van bovenaf opgedrongen reorganisatie, of als een kans voor de medewerkers om hun baanzekerheid te vergroten en hun persoonlijke vaardigheden te ontwikkelen. Bakker investeerde veel tijd in communiceren: uitleggen waarom de veranderingen nodig waren. Duidelijk maken dat ze uiteindelijk ook relevant waren voor de toekomst van de medewerkers zelf. Het proces werd bovendien begeleid door coaches van managementcentrum de Baak, die tegelijk klankbord en vertrouwenspersoon waren. Bakker: ‘We vonden het belangrijk dat onze medewerkers ook met onafhankelijke mensen kunnen praten.’
Sfeer is veranderd
Hoewel de meeste veranderingen in 2016 van start gingen, en een belangrijk deel van de training en coaching nog bezig is, is nu al in sommige vestigingen een merkbare omzetgroei te zien. Niet in alle vestigingen. Bakker: ‘Je ziet dat de onderlinge taakverdeling in de ene vestiging meteen op zijn plaats valt, en in de andere niet. Daar moeten we dus meer aandacht aan samenwerking en coaching van managementvaardigheden besteden.’ De sfeer in veel vestigingen is sterk veranderd, aldus Bakker. ‘De medewerkers voelen dat ze zich in hun vaardigheden en drijfveren kunnen en mogen ontwikkelen. Door de toegenomen verantwoordelijkheden voelen ze dat ze hun toekomst bij het bedrijf zelf in handen hebben. Ze zien de voordelen van hun nieuwe takenpakket, die ze de mogelijkheid geeft zich beter op hun taken te focussen. Je proeft veel enthousiasme.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT. Meer lezen?
- Hoe interne social media je bedrijf innovatiever en klantvriendelijker maakt
- De beste tip voor coachend leiderschap
- De 5 valkuilen van zelfsturing ‘light’
- Hoe de NS zijn prestaties verbetert door de piramide om te draaien
