‘Waar wordt in een organisatie waarde toegevoegd?’, vraagt Paul van Schaik tijdens het interview op het terras van ’t Koffiehuis, op de eerste verdieping van de stationshal van Utrecht Centraal, met uitzicht op de hal. We horen de NS-omroepster spoorwijzigingen en andere dienstmededelingen omroepen terwijl we de reizigers naar hun perron zien toelopen. Alsof de omroepster de woorden van Van Schaik kracht wil bijzetten. Van Schaik: ‘De toegevoegde waarde bij de NS is de trein die op tijd vertrekt en aankomt. En bijvoorbeeld de conducteur die gastvrij door de trein gaat. In een ziekenhuis is het de verpleger die de patiënt goed helpt. In een winkel de verkoper die de klant van dienst is.’
Uit het oog verliezen
Op de werkvloer gebeurt het, aldus Van Schaik. De ticketverkoper, politieagent op straat, schoonmaker, productiemedewerker: in het werk dat zij doen, ontstaat de feitelijke dienstverlening. Managers verliezen dat soms uit het oog, aldus Van Schaik. ‘Ze rennen van meeting naar meeting met een spreadsheet onder de arm. Wat op de werkvloer gebeurt, raakt uit beeld.’
Onuitgesproken drijfveren
De ‘piramide omdraaien’, zo noemt hij het. In de organisatorische piramide die hun divisie, afdeling of team is, waarin leiders de toppositie innemen, moet méér aandacht worden gestoken in de basis. De onderkant van de piramide is net zo belangrijk als de piek. Om die omslag te kunnen maken moeten leiders de ‘onderstroom’ van onuitgesproken drijfveren en emoties in hun organisaties leren kennen. Bij de NS is Van Schaik bezig zijn woorden in de praktijk te brengen: als programmadirecteur Lean en Continu Verbeteren bij NS Reizigers moet hij meehelpen om de ambitieuze doelen die het bedrijf voor zichzelf heeft gesteld, te behalen.
In een flow raken
Van Schaik is daarmee zowel theoreticus als praktijkman. Jarenlang werkte hij als consultant bij Gemini Consulting en Accenture, tijdens welke periode hij kennismaakte met business proces re-engineering, de voorloper van lean en Six Sigma. Hij zag om zich heen hoe sommige managers de grootste moeite hadden hun mensen mee te krijgen, terwijl anderen duurzame resultaten wisten te behalen.
Bij een klus voor KPN merkte hij dat werknemers in een ‘flow’ konden raken als er voldoende aandacht van het management voor hun werk was, wat voor Van Schaik aanleiding was om te gaan praten met Mihaly Csikszentmihalyi, de theoreticus van het flow-concept. ‘Waarom’, vroeg Csikszentmihalyi bij die gelegenheid, ‘zet je jouw ideeën niet in een boek uiteen?’ Van Schaik volgde zijn raad op. Het boek De Prestatiedoorbraak verscheen in 2012.
Uitgekiende combinatie
In het boek beschrijft Van Schaik hoe in organisaties de bovenstroom van meetbare resultaten en onderstroom van gevoelens en gedachten op elkaar inwerken. Waar het vooral om gaat is dat de twee in evenwicht zijn. Als leiders alléén oog hebben voor resultaten en indicatoren, raken ze het gevoel kwijt voor wat in de organisatie speelt. Ze proberen bij te sturen op grond van behaalde resultaten, zonder te zien wat werkelijk voor de klanten waarde heeft. Andersom zijn leiders die uitsluitend voor hun medewerkers oog hebben, ook niet effectief. Van Schaik: ‘Het succes ligt erin tot een uitgekiende combinatie te komen van richting geven en ondersteunen.’
Harde KPI’s
Dat is mooi gezegd, maar Van Schaik benadrukt ook dat de toepassing niet eenvoudig is. De prestatieverbetering die de NS zichzelf opgelegd heeft, illustreert dat. De komende jaren wil het spoorwegbedrijf zijn klantvriendelijkheid en punctualiteit verder verbeteren. Dat gebeurt aan de hand van harde KPI’s. ‘Als NS willen wij een gastvrij en klantgericht bedrijf zijn en de prestaties leveren waar de overheid maar vooral onze reizigers om vragen’, zegt Van Schaik. Maar het voorbeeld van de ochtendschoonmaak van de treinen laat zien dat de ingewikkelde logistiek van het werk die prestaties soms in de weg staan.
Ingewikkelde logistiek
Elke ochtend in alle vroegte worden de pakweg 5.000 treinen die de NS gebruikt schoongemaakt op een van de 40 schoonmaaklocaties in Nederland. Een flink aantal verschillende partijen is bij de operatie betrokken, zoals machinisten, in- en externe schoonmakers, monteurs voor controles en voor het grootonderhoud. Als de afstemming niet optimaal is, kan het gebeuren dat de schoonmakers een half uur staan te wachten voordat ze aan het werk kunnen. Van Schaik: ‘Kleine oneffenheden in het proces kunnen veel gevolgen hebben voor de kwaliteit van het werk.’
Bijdrage aan eindresultaat
Samen met onder meer de schoonmakers, monteurs, werkvoorbereiders en managers heeft Van Schaik de processen op schoonmaakterrein Lelystad geanalyseerd en opnieuw ingericht. ‘Werken in grote organisaties’, zegt hij, ‘heeft als bijkomstigheid dat de rollen en verantwoordelijkheden soms vaag zijn. Wie gaat nu precies waarover? Onduidelijkheid levert vaak onvrede op de werkvloer op.’ De onvrede is de ‘onderstroom’ die grotendeels buiten het gezichtsveld van managers blijft. Om flow in het team te krijgen, zoals Van Schaik van Mihaly Csikszentmihalyi leerde, moet de mensen duidelijke taken hebben en goed weten wat bijdrage aan het eindresultaat is.
Persoonlijke aandacht
‘In de kern gaat het om persoonlijke aandacht van de leidinggevende’, zegt Van Schaik. ‘Zoals Stephen Covey al zei: het is common sense. Het is alleen nog lang geen common practice.’ Persoonlijke aandacht houdt in dat je goed contact met de medewerkers houdt en op de hoogte bent van wat er speelt. Bijvoorbeeld door elke dag even bij ze te informeren of alles goed gaat. En vervolgens de mensen de ruimte geven om zelf met oplossingen te komen. ‘De medewerkers zijn volwassenen die zich ook als volwassenen behandeld willen voelen’, zegt Van Schaik.
Een veilige relatie creëren
Veiligheid is daarbij een kernbegrip, aldus Van Schaik. ‘Jouw taak als manager is een relatie te creëren waarin de medewerker zich veilig voelt. Als er geen veiligheid is, schieten mensen automatisch in de weerstand. De drijfveer wordt dan try not to lose, in plaats van trying to win. Als in jouw businessunit de mensen gespannen zijn en bezig zijn met try not to lose, kun je een constructieve samenwerking vergeten. Ze gaan risicomijdend gedrag vertonen. Daarmee kom je geen stap verder.’
Medewerkers op eerste, tweede en derde plaats
De processen op het terrein in Lelystad zijn sterk vooruitgegaan. Teams hoeven niet te wachten en kunnen hun tijd beter indelen. Van Schaik neemt nu andere processen bij de NS onder de loep. Samen met de Baak ontwikkelde hij bovendien de training High Performance Leadership, waarin de balans van ‘boven- en onderstroom’ aan de orde komt. Van Schaik: ‘Voor veel managers tellen vooral de resultaten, maar het punt is dat je de gewenste resultaten alleen bereikt als je de medewerkers niet alleen op de eerste, maar ook de tweede en derde plaats zet.’
High performance leaders
Wat leiders tot high performance leaders maakt, zoals Van Schaik merkte, is dat ze zich daarbij kwetsbaar durven op te stellen en om tegengas durven te vragen. Van Schaik: ‘Pas als je je fouten kunt toegeven, kom je vooruit. High performance leaders zijn leiders die altijd mogelijkheden voor verbetering zoeken. Om dat samen met je mensen te kunnen doen, moet je een volwassen relatie met ze aangaan.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op MT. Meer lezen?
- De risico’s van optimisme: overwin de Stockdale-paradox
- Waarom leiding geven aan voormalige collega’s zo moeilijk is
- Hoe voer je een strategie zonder langetermijnstrategie?
