De cijfers liegen er niet om: gemiddeld stranden digitale transformatie-initiatieven vaker dan dat ze slagen. Hoe kan dat precies? Het draait volgens prof. dr. Marijn Janssen van TU Delft om een discrepantie, vaak aan het begin van een transformatieproces.
‘Als je vooraf zou kunnen definiëren, dan zou het heel makkelijk zijn om een strategie te formuleren’, stelt hij. ‘Maar een probleem met transformatie is dat je pas achteraf kunt zien waar je uitkomt – vooraf niet.’
‘Transformatie laat zich heel lastig duiden in getallen en waardes. Het is het makkelijkst om het werk van een developer te meten, maar transformatie zelf? Dat is heel lastig in getallen uit te drukken.’
Doelstellingen vaak vaag
Organisaties lanceren vaak allerlei kleine digitale initiatieven. Maar de samenhang tussen de verschillende initiatieven mist om echte impact te maken, constateert Ralf Spiering. Hij is consultant bij Mobilee, nummer 1 dienstverlener in de MT1000 en partner in mensgerichte en duurzame digitale verandering.
‘Partijen zijn moeilijk in staat om concrete, duidelijke doelstellingen te formuleren. Ze blijven vaak net iets te vaag, wat te veel interpretatiemogelijkheden biedt’, aldus Spiering.
Het resultaat is een web van projecten die allemaal op elkaar ingrijpen en van elkaar afhankelijk worden. ‘Als het al concreet wordt gemaakt, kunnen organisaties het moeilijk klein houden’, zegt Spiering. ‘Het wordt lastig om daadwerkelijk dingen af te maken. Als je er alleen voor staat, dan slagen digitale initiatieven zelden tot nooit. Maar als je mensen om je heen verzamelt die geloven in hetzelfde doel, dan ontstaat er energie waar anderen jaloers op zijn. En deze mensen hoeven niet altijd formeel belanghebbenden te zijn.’
Drie versnellers zijn beter dan één
Alles komt samen in wat Spiering samenvat als drie versnellers van digitale transformatie: data, proces en mindset. ‘Ze werken alleen in combinatie, omdat ze elkaars tekortkomingen compenseren’, aldus Spiering. ‘Alleen dan kun je pas versnellen.’
1. Data krijgt pas waarde bínnen processen
Zoals in de meeste gevallen, begint het bij de juiste data. Welke gegevens zijn precies relevant? En hoe blijven datapunten niet in een eigen silo hangen? ‘Een probleem is dat er veel data in verschillende scopes van een organisatieproces blijft hangen’, zegt Janssen. ‘Neem een offerteproces.’
‘Dat proces loopt van een lead tot een contract, maar een datadomein voor ‘offertes’ bestaat meestal niet. Er zijn leads, opportunities, klantgegevens — allemaal met eigen proces- en data-eigenaren. In dat geval zitten proces- en datamensen op een andere golflengte en is er dus weinig mogelijkheid om echt relevante kennis uit de data te halen. Data is niet het nieuwe goud, tenzij je het kunt omzetten in bruikbare inzichten binnen je processen.’
2. Proces zonder mindset stopt bij de eerste weerstand
De mooiste herontworpen processen stranden op menselijke weerstand. ‘Als mensen niet geloven in het doel, wordt het een heel lastig verhaal’, zegt Spiering. ‘Er moet gezamenlijk eigenaarschap zijn van het doel en van de manier waarop we dat bereiken.’
3. Mindset zonder concrete basis blijft vrijblijvend
‘Ik kom te veel mensen tegen die denken in problemen en risico’s, in plaats van in kansen en mogelijkheden’, zegt Spiering. ‘Dat maakt het erg lastig om te innoveren. Maar een mindset moet wel gekoppeld worden aan concrete verbeteringen in data en processen, anders blijft het vrijblijvend.’
Hoe pak je integratie praktisch aan?
Maar hoe zorg je ervoor dat data-, proces- en IT-mensen daadwerkelijk gaan samenwerken in plaats van in hun eigen silo’s te blijven? Uit de praktijk blijken vier concrete stappen effectief om de drie versnellers te koppelen: zonder te vervallen in eindeloze overlegstructuren of vrijblijvende goede voornemens.
- Creëer eerst overzicht: ‘Je moet de verbindingen leggen’, stelt Janssen. ‘Zorg dat iedereen breder kan denken dan alleen hun eigen stukje. Prima dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden heeft, maar we zijn samen verantwoordelijk voor het geheel.’
- Organiseer workshops, geen meetings: ‘Alsjeblieft geen formele meetings’, waarschuwt Janssen. ‘Want dan zeggen ze: ja, we hebben iedereen erbij betrokken, we hebben commitment gecreëerd. Maar dat heb je helemaal niet. Laat proces-, data- en IT-mensen echt samen analyseren. Iedereen heeft een stukje van de puzzel, zelfs topmanagement heeft alleen maar hoog niveau overzicht.’
- Zoek gelijkgezinden: Er ligt een kans voor architecten of mensen met verbindende kwaliteiten, zegt Spiering. ‘Het werkt om mensen die vooruit willen, met gemeenschappelijke drive samen te brengen met kleine doelen. Begin met een Coalition of the Willing, in plaats van instrumenteel een wekelijks overleg op te zetten.’
- Waarde creëren: Spiering hanteert een eenvoudige formule die hij regelmatig gebruikt: ‘Waarde ontstaat door organisatie × proces × data × IT x analyse. Het is vermenigvuldigen: 1×1×1×1×1=1. Maar als een factor nul is, terwijl je wel vijf dataspecialisten hebt zitten — 1×1×1×5×0 — wordt het eindresultaat ook núl.’
‘Transformatie is geen project’
‘De slechtste vraag die je kunt stellen is: hoeveel tijd kost het?’, zegt Janssen. ‘Dat is precies waar veel mensen mee worstelen. Je kunt niet zeggen: over twee jaar zijn we getransformeerd. Want dan kun je garanderen dat het dan heel anders eruit moet zien. Transformatie is geen project. Het gaat met pieken en dalen – soms hard werken, dan weer minder. Je moet momenten kiezen wanneer je organisatie er klaar voor is. In plaats van continu bezig zijn met de tijdsdruk, moet je je focussen op het fundament.’
Whitepaper: Duurzaam waarde creëren met AI
AI biedt ongekende mogelijkheden voor organisaties. In deze whitepaper vind je hoe je jouw organisatie centreert rond waardevolle, mensgedreven en duurzame AI-praktijken.
lees verder
Bold choices
In sommige gevallen lijkt het transformatievraagstuk ook bijna onmogelijk. Spiering noemt het voorbeeld van een Nederlandse energieleverancier, die een groot deel van haar zakelijke klanten zelfstandig hun contracten wilde laten beheren via een digitaal portaal.
‘Dat vereiste een complete omslag’, aldus Spiering. ‘We moesten sterk reduceren in contractsoorten en -varianten. Van iedere klant zijn eigen unieke afspraken, naar een vaste set van afspraken voor alle klanten. Datakwaliteit aan de voorkant verbeteren, processen herontwerpen en sales meenemen in de verandering.’
Weerstand kwam uit een onverwachte hoek: accountmanagers wilden hun vrijheid behouden om maatwerk te bieden. ‘Dat leidde tot goede gesprekken over wat we eigenlijk wilden bereiken, wat resulteerde in heldere bold choice: standaardiseren en mogelijk klanten verliezen óf handmatig blijven werken en minder marge maken? Als we niet zouden standaardiseren, dan moest het personeel accepteren we dat we álles met de hand blijven doen en elke klant telefonisch moeten helpen. Eigenlijk onmogelijk, omwille van de tijd.’
Het belangrijkste resultaat? Ieder bedrijfsonderdeel ging kritisch naar zichzelf kijken. ‘Kunnen we zo doorgaan, of verliezen we anders marktaandeel? Dat werd de vraag die leidde tot bredere transformatieprogramma’s binnen de organisatie. Soms zijn het ook vervelende vragen, maar ze leiden wel tot een duidelijke keuze.’
Van IT-manager naar digitale regisseur
De rol van IT-manager verandert intussen fundamenteel. ‘IT-managers zijn klassiek opgeleid om systemen in de lucht te houden’, zegt Janssen. ‘Maar tegenwoordig wordt steeds meer naar de cloud verplaatst en komt data overal vandaan, waardoor je veel meer moet sturen op governance van een heel netwerk van leveranciers en partners.’
Dit vraagt om een andere skillset. ‘Door agile werken ligt verantwoordelijkheid voor IT, data en processen meer bij teams zelf’, zegt Spiering. ‘Maar dat betekent niet dat er geen regie nodig is – integendeel. Er is meer behoefte aan iemand die de verbinding legt op bijvoorbeeld inhoud, competentie, voorkeuren en gedrag.’
De nieuwe IT-manager wordt digitale regisseur: iemand die proces, data, technologie en mensen kan koppelen. ‘Een IT-manager die niet snapt hoe zijn systemen bijdragen aan proceskwaliteit of datadoelstellingen, mist kansen. Maar wie wel die verbinding ziet, wordt onmisbaar.’
Van versnippering naar versnelling
Voor (IT-)managers die deze nieuwe rol willen pakken, is de boodschap helder: stop met het apart optimaliseren van data, processen of mindset. ‘Je kunt niet alleen met processen bezig zijn om digitaliseringsdoelen te halen’, concludeert Spiering. ‘Ook niet alleen met data. Je moet ze verbinden.’
Dat vraagt om een nieuwe manier van werken: van uitvoerder naar regisseur. Niet meer alleen systemen beheren, maar overzicht houden over hoe technologie, data en processen elkaar versterken. Zorgen dat verschillende disciplines samenwerken in plaats van langs elkaar heen werken. Janssen: ‘Zonder samenhang tussen data, proces en mindset, geen versnelling en zonder verbinding, geen transformatie.’
Lees ook:
- PGGM maakt vaart met AI: van los zand naar versnelling
- De harde waarheid: strategische plannen zijn waardeloos zonder uitvoeringsstrategie
Dit artikel wordt u aangeboden door
Mobilee
Het realiseren van digitale transformatie: dat is waar Mobilee alweer 20 jaar goed in is! Onze consultants helpen organisaties kansen in verandering te benutten. Kennis van klanten, optimaal functionerende processen en ketens zijn belangrijker dan ooit. IT-hulpmiddelen en datagedreven sturing zijn inmiddels onmisbaar. Daarom helpen wij organisaties met het versnellen van hun digitale transformatie, door een blijvende verandering te realiseren in besturing, proces, systemen en mensen.
Ontdek
