De oorspronkelijke gedachte achter agile was eenvoudig: organisaties helpen wendbaarder te worden, om sneller te kunnen reageren op veranderingen. Met stand-ups, sprints, scrums en andere rituelen om teams zelfstandig en in korte cycli te laten werken. Maar hoe vaak kom je agile vandaag nog tegen op de werkvloer?
‘Ik zou het misschien niet moeten zeggen, maar agile is een beetje passé. Organisaties hebben er wel een beetje genoeg van’, bevestigt Jurgen Appelo, tegen MT/Sprout. Een opmerkelijke uitspraak, want hij is niet alleen ondernemer, spreker en auteur, maar ook zo’n beetje dé Nederlandse expert in agile werken.
Waar is het misgegaan met agile? Er is een ‘hoop agile theater’ geweest de afgelopen jaren, schetst hij. Organisaties hebben agile vaak verkeerd geïnterpreteerd. De rituelen worden uitgevoerd, maar de mindset blijft ondertussen traditioneel. De resultaten vallen tegen, de schuld wordt bij agile gelegd, maar doorgaans is de eigen cultuur de boosdoener.
Botsen met hiërarchie
Agile teams hebben om succesvol te kunnen werken autonomie en mandaten nodig, maar dat kan botsen met de bestaande hiërarchie. Managers nemen dan alsnog de beslissingen voor de teams, terwijl zij eigenlijk niet voldoende informatie hebben. ‘Dan opereren de teamleden met hun handen geboeid op hun rug. En dan ga je niet vooruit.’
Die paradoxale situaties herkent Sanne Bink ook. Hij is als senior consultant bij organisatieadviesbureau Mobilee gespecialiseerd in wendbaarheid. ‘Organisaties richten zich te veel op het model, de rollen en functies daarin, maar niet op het veranderen van het systeem. Mensen kunnen heel wendbaar werken, maar raken verstijfd als de oude krachten gewoon blijven doorwerken.’
Agile is slechts een middel, vult Appelo aan. ‘Agile wordt vaak een doel op zich, maar daardoor verdwijnt de focus op het oorspronkelijk doel en dat is de klant. En die merkt uiteindelijk niks van de verbetering.’ Schijnwendbaarheid wordt dat ook wel genoemd. De daadwerkelijke beweging blijft namelijk uit.
Tussen visie en uitvoering
Bink voegt eraan toe dat het daarbij ook vaak onduidelijk is waar organisaties naartoe bewegen. Ze blijven dan hangen tussen visie en uitvoering. De strategie wordt niet genoeg concreet gemaakt.
‘Mensen zijn met van alles en nog wat bezig. Maar als je alleen al kijkt naar je collega’s waar je direct mee samenwerkt en je vraagt waarom je het eigenlijk doet, dan ontstaan er al veel vraagtekens. Echt waarde creëren voor waar je naartoe koerst met elkaar, dat is voor veel teams verdwenen.’
Daar zijn stand-ups voor bedoeld: richting geven aan het gezamenlijke doel. Wat Bink tegenkomt in de praktijk, is dat de leidinggevende stand-ups eerder gebruikt als ‘zendingskwartiertjes’. Daarmee verliezen ze hun effectiviteit. ‘Wat ze juist zo succesvol maakt, is aandacht voor elkaar hebben en voor de kleine stip op de horizon.’
Wendbaar realiseren
Agile werken mag dan wel tegen zijn gevallen in de praktijk, toch moeten organisaties juist vandaag meer agile zijn dan ooit, merkt Appelo op. Opnieuw een paradox? ‘Nee, het labeltje agile is eraf. Het maakt ook niet uit welk labeltje je het geeft. De diagnose blijft hetzelfde: wendbaarheid blijft nodig om te overleven.’
Rest de vraag: hoe dan? Bij Mobilee is agile inmiddels vertaald naar wendbaar realiseren. Wendbaarheid draait om duidelijke keuzes, eigenaarschap en een stevig ritme van sturen, realiseren en leren. Dat zijn de belangrijkste succesfactoren van veranderkracht.
‘Begin met een duidelijk doel en denk ook na over hoe de teams en de organisatie daarop worden ingericht. Focus, kies een vast ritme, en creëer een effectieve dialoog waarin je ruimte geeft aan ieder geluid’, voegt Bink eraan toe.
Zeven sleutels voor succes staan al op een rijtje (zie kader), maar hij ziet in de praktijk nog een achtste ontstaan: aanstekelijk enthousiasme. ‘Daarmee weten we wendbaar realiseren tot leven te brengen en over te dragen aan de organisatie zelf.’
Zeven succesfactoren
De zeven succesfactoren voor wendbare realisatiekracht zijn geen losse elementen. Ze hangen samen en versterken elkaar:
- Doel
- Organisatiestructuur
- Ritme
- Focus
- Effectieve dialoog
- Leiderschap
- Lerend vermogen
Cruciale rol voor leiders
Leiders gaan voorop in wendbaar werken. Dat betekent dat leiders niet meer zeggen hoe het moet, maar dat ze hun mensen faciliteren, het voorbeeld geven met hun gedrag en een veilige cultuur creëren. ‘Wendbaarheid is voor mij meer het lerend vermogen stimuleren. Dat we continu met elkaar blijven kijken, blijven leren en daarmee eigenlijk veranderen.’
Appelo wijst erop hoe belangrijk autonomie is voor succesvol reageren op de markt en de vraag van de klanten. Managers staan te ver af van de dagelijkse praktijk. En juist daar worden de signalen dat er verandering op komst is het eerste opgepikt.
‘Je moet de feedback tussen de organisatie en de omgeving verkorten. Wie daartoe het beste in staat zijn, zijn de frontline-medewerkers. Een senior manager ziet niet dat een klant met zijn ogen staat te rollen. Iemand die aan de balie zit, merkt dat wel.’
Groot project: klein beginnen
Bij het ministerie van Economische Zaken is Bink bezig met het toepassen van wendbaar realiseren in een project rond de informatiehuishouding. Klein beginnen is zelfs bij zulke grote projecten toch de beste weg, geeft hij aan.
‘Waar je staat en waar je naartoe moet, daar zit nog een hele wereld tussen. Je gaat actief met teams aan de slag om in stapjes naar een volgend doel te komen. Dat is een continu proces, maar dat kan natuurlijk niet continu begeleid worden. Daarom borgen we het in vaste structuren met ritme en focus. Zo wordt geleerd om wendbaar realiseren levend te houden.’
Aan leiders geeft hij het advies om bij deze transformatie aandacht te hebben voor de mensen en niet alleen voor de resultaten. Voor de successen die worden behaald, maar ook voor de zaken die niet goed gaan. ‘Durf te verrassen als leider. Zie het als een kans om met elkaar daarvan te leren. Ze moeten dus ruimte creëren om te experimenteren in die wendbaarheid.’
Liefdevolle aandacht
Ook bij wendbaar realiseren worden er opleveringen gedaan, er zijn rapportages, dashboards en targets die worden behaald. Voor Bink gaat het er juist om dat een leider snapt wat er daadwerkelijk in zo’n team gebeurt. ‘Sluit ook een keertje aan, niet iedere week, niet iedere dag, maar prik in en stel je vragen. Toon interesse en probeer te kijken wat er speelt in dat team.’
Mensen presteren gewoon beter als ze gezien worden, weet hij. ‘Ik mis nog altijd één KPI op de meeste dashboards: liefdevolle aandacht. Als je mensen ook daadwerkelijk het gevoel geeft dat ze er mogen zijn en ertoe doen, dan komt daar heel veel moois voor terug.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Mobilee
Het realiseren van digitale transformatie: dat is waar Mobilee alweer 20 jaar goed in is! Onze consultants helpen organisaties kansen in verandering te benutten. Kennis van klanten, optimaal functionerende processen en ketens zijn belangrijker dan ooit. IT-hulpmiddelen en datagedreven sturing zijn inmiddels onmisbaar. Daarom helpen wij organisaties met het versnellen van hun digitale transformatie, door een blijvende verandering te realiseren in besturing, proces, systemen en mensen.
Ontdek
