Leren is belangrijk, zeker in tijden van verandering. Je moet in beweging blijven en de regie nemen over je eigen loopbaan en ontwikkeling, want het kan zomaar dat je werk onder invloed van bijvoorbeeld digitalisering verandert of zelfs verdwijnt. In de financiële sector is die ontwikkeling al langer gaande, ziet Mathijs de Boer van trainingsbureau Boertien Vergouwen Overduin.
‘Banken veranderen bijvoorbeeld langzaam in ICT-organisaties en sluiten steeds meer fysieke locaties. Dat heeft invloed op het werk van bankmedewerkers. Om die mensen toch inzetbaar te houden – ook voor de externe arbeidsmarkt – is het van belang dat ze blijven leren.’
Coronacrisis leidde tot stilstand én vooruitgang
Hoewel veel organisaties platforms en vrij besteedbare opleidingsbudgetten hebben om leren te stimuleren, wordt daar in de praktijk nog beperkt gebruik van gemaakt. De Boer verwacht dat hier, ook onder invloed van de coronacrisis, verandering in komt.
‘Tijdens de eerste golf zijn veel mensen van de ene op de andere dag thuis komen te zitten. Voorgoed of tijdelijk. Dat heeft tot stilstand geleid, wat weer leidde tot bezinning en reflectie. Mensen zijn kritisch gaan nadenken over hun toekomst en ontwikkeling.
Tegelijkertijd heeft de crisis de adoptie van technologische toepassingen versneld. Thuiswerken is in een rap tempo normaal geworden en de invloed van AI en robotisering is steeds voelbaarder. De eerste supermarkten zonder caissières zijn al een feit, hetzelfde geldt voor nieuwsartikelen geschreven door een algoritme. Hoewel robots niet in iedere sector het werk overnemen, dwingen ze ons wel om na te denken over onze eigen inzetbaarheid.’
Continu leren is relevanter dan ooit
Zijn medewerkers door Covid-19 anders gaan kijken naar nut en noodzaak van leren en opleiden? En zo ja, wat kunnen leidinggevenden daar dan van opsteken? Lees het in ons onderzoeksrapport.
lees verder
De juiste bedrijfscultuur
Wil je als bedrijf relevant en toekomstbestendig blijven, dan zul je je wendbaar moeten organiseren. ‘Een veerkrachtige organisatie ontwikkelt zichzelf continu, grijpt kansen en past de interne organisatie daarop aan’, betoogt De Boer. ‘Dat maakt je flexibeler om snel op nieuwe ontwikkelingen te reageren, ongeacht of dat kansen of bedreigingen zijn.
Wat bijdraagt aan je veerkracht is een cultuur die ruimte biedt om te leren, experimenteren en fouten te maken. Mislukking hoort bij innoveren, het is pas falen als je er niet van geleerd hebt en (vermijdbare) fouten blijft maken.’
Mislukking tot kunst verheven
De Boer geeft als voorbeeld Google, waar mislukken haast tot kunst is verheven. Zo worden tijdens het quarterly failure report de grootste mislukkingen besproken, én wat de betrokkenen daarvan hebben geleerd. De gedachte is dat elk experiment waardevolle inzichten oplevert en de organisatie verder brengt, zelfs als het gefaald heeft.
‘Door van je fouten te leren ontwikkel je je capaciteiten en krijg je grip op je eigen ontwikkeling. Mensen die vanuit een growth mindset handelen, zijn ervan overtuigd dat ze zich kunnen verbeteren en daarom eerder geneigd om te leren van fouten. Je zou kunnen zeggen dat ze fouten soms zelfs opzoeken.’
‘Met een growth mindset focus je op ergens beter in worden, in plaats van op performance en hoe anderen je beoordelen. Dat betekent ook dat je experts om ondersteuning vraagt als iets niet lukt. Uiteindelijk leidt dat weer tot betere resultaten, omdat je een vraagstuk vanuit verschillende perspectieven benadert.’
Anderen inspireren
Klinkt goed, zo’n growth mindset, maar hoe inspireer je anderen om ook volgens zo’n mindset te handelen? De Boer: ‘Het start met het geloof dat leren zinvol is en noodzakelijk om te innoveren en als organisatie relevant te blijven.’
‘Daarnaast moet je ervan overtuigd zijn dat leren ook kan. Dat ieder individu zijn capaciteiten kan vergroten, mits hij bereid is er moeite voor te doen en er energie in te steken. Deze overtuiging leidt tot geloofwaardig (authentiek) gedrag.’
Leading by example
Vervolgens moet je zelf het goede voorbeeld geven en gedrag tonen wat hierbij past. Haal bijvoorbeeld proactief feedback op. Zo kom je erachter wat je in het vervolg beter kan doen en laat je meteen zien dat je zelf wil groeien. Stel je kwetsbaar op door te tonen dat jou soms ook zaken minder goed af gaan.
Mislukkingen zijn oké, want je bent een doorzetter die zijn fouten bestudeert om er beter van te worden. Als je dat aan je medewerkers weet over te brengen, ben je goed op weg om een veilig en inclusief leerklimaat te scheppen. Zo’n klimaat kenmerkt zich door het feit dat iedereen zich gehoord en vrij voelt om zijn mening te geven en fouten te benoemen.’
Leren onderdeel van dagelijks werk
Als je als leider leren relevant vindt, zul je tijd moeten vrijmaken voor je medewerkers om onder werktijd te leren. Dat is vaak nog onvoldoende het geval, ziet De Boer. ‘Maak tijd voor leren en maak leren relevant. Als leider kun je dit faciliteren door leerkansen te herkennen, benoemen, waarderen en zelfs op te zoeken.’
‘Er doen zich in de praktijk allerlei mogelijkheden hiertoe voor. Denk aan een medewerker die een belangrijke presentatie moet geven, iemand die stevige kritiek moet geven en weer een ander die merkt dat hij lastig vindt om dingen gedaan te krijgen. Stuk voor stuk allemaal kansen om te leren. Op deze manier wordt leren een onderdeel van het dagelijks werk.’
Ook is het belangrijk om groei in de organisatie te waarderen, besluit De Boer. ‘Het gaat tijdens beoordelingsgesprekken nog te vaak over wat iemand – meetbaar – heeft gepresteerd in een bepaalde periode. Er is minder aandacht voor de groei die de persoon in kwestie heeft doorgemaakt. Terwijl dat uiteindelijk voor de ontwikkeling van de organisatie veel belangrijker is.’
Dit artikel wordt u aangeboden door
Boertien Vergouwen Overduin
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders. Zodat zij echt het verschil kunnen maken.
Ontdek
