Charlotte de Voogd (Hill+Knowlton): ‘Denken in de bestuurskamers verandert fundamenteel’

Als jurist bij een grootbank miste Charlotte de Voogd het gevoel dat haar werk genoeg maatschappelijk toevoegde. Ze stapte over naar communicatieadviesbureau Hill+Knowlton Strategies en verdiepte zich in duurzaamheid. Nu adviseert ze als hoofd van het Sustainability Team directies en bestuurders bij hun duurzaamheidsbeleid.

Stakeholder- en reputatiemanagement

De verduurzaming is een van de grootste uitdagingen die organisaties ooit voor de kiezen hebben gekregen. Er spelen ingewikkelde dilemma’s in mee, zowel strategisch als op het gebied van stakeholder- en reputatiemanagement – niet geheel toevallig De Voogds expertisegebieden.

De duurzaamheidstransitie vindt bovendien plaats in een tijd van grote maatschappelijke onrust en geopolitieke turbulentie. Hoe kunnen bestuurders van nu en van de toekomst effectief met deze uitdagingen omgaan? Om welk leiderschap wordt daarbij gevraagd?

Een interview met een duurzaamheidsexpert die bij veel organisaties achter de schermen adviseert en vanuit haar werk bij H+K Strategies ook betrokken is bij de Young Captain Award. Daar ziet ze hoe leiders van de toekomst met deze ingewikkelde vraagstukken aan de slag willen.

Als thema in de boardroom is duurzaamheid de laatste jaren razendsnel belangrijker geworden. Nu komen er nieuwe uitdagingen bij zoals maatschappelijke onrust en oorlog. Zitten zij het duurzaamheidsbeleid in organisaties in de weg?

Charlotte de Voogd: ‘Deels speelt dat een rol. De maatschappelijke onrust en de klimaatdiscussie zijn met elkaar verweven, denk aan het verkiezingssucces van de BBB. Dat maakt de duurzaamheidsproblematiek, die al ingewikkeld genoeg is, alleen maar gecompliceerder. De duurzaamheidsdiscussie en maatschappelijke onrust hebben overigens ook gemeenschappelijke elementen, namelijk dat ze gevolgen hebben voor hoe leiders in organisaties functioneren.’

Wat zijn die gevolgen?

‘Enkele decennia geleden was het besturen van een organisatie rechtlijniger. Het ging toch vooral om zorgen dat het bedrijf groeide en financieel goed draaide. Tegenwoordig zijn er veel meer elementen waarmee rekening moet worden gehouden. Elementen waar je iets van moet vinden en die keuzes afdwingen. Hoe snel moet je gaan met de verduurzaming? Hoe reageer je op een pandemie? Hoe pas je de supply chain aan de oorlog in Oekraïne aan? Telkens doen zich weer nieuwe vragen voor.’

Zijn de discussies in de bestuurskamers veranderd?

‘Ja, die zijn echt aan het veranderen. Duurzaamheid staat bijvoorbeeld bijna overal hoog op de agenda. Tegelijkertijd zie ik veel bedrijven die nog vanuit het oude economische model denken: het model waarin winstgroei en shareholder value de prioriteitenlijst domineren. Duurzaamheid wordt dan vooral behandeld als een losstaand reputatieding en niet geïntegreerd in de bedrijfsstrategie. Toch zie ik ook steeds meer leiders die zich realiseren dat er een andere manier van zakendoen nodig is, waarbij de belangen van alle stakeholders meewegen.’

Waarom worden de stakeholders belangrijker?

‘Die zijn eigenlijk altijd belangrijk geweest, want zonder maatschappelijke acceptatie heb je geen bestaansrecht. Nu de wereld met enorme uitdagingen kampt, wordt de roep van stakeholders echter luider. Hun invloed neemt toe. Geluiden van buitenaf komen harder binnen in organisaties. De stakeholders worden mondiger, zijn meer betrokken en hebben hoge verwachtingen. Terecht, kun je zeggen, want bij veel stakeholdergroepen leven grote zorgen, onder meer over het klimaat. Als je je stakeholders niet mee hebt, kan dat grote gevolgen hebben. Ze kunnen het bedrijf blokkeren, klachten indienen, rechtszaken starten of de reputatie aantasten.’

‘Voor de duidelijkheid: stakeholders moet je als bedrijf niet zien als ‘lastpakken’ of een verplicht nummer, stakeholders zijn partijen waar jij als bedrijf impact op hebt. Als die impact niet overwegend positief is moet je jezelf ook eens achter de oren krabben. Stakeholders zijn essentieel in je ecosysteem. Als je een goede relatie weet op te bouwen met je stakeholders wordt iedereen, inclusief de onderneming, daar beter van.’

Hoe pak je het stakeholdermanagement effectief aan?

‘In plaats van stakeholdermanagement spreek ik liever van stakeholder acceptance. Je gaat niet alleen het gesprek met je stakeholders aan, wat je uiteindelijk wilt is dat je elkaars keuzes accepteert dan wel respecteert.’

‘Om te beginnen moet je goed in kaart brengen wie je stakeholders zijn en zorgen dat je hun positie en belangen écht begrijpt. Uiteindelijk zul je zelden alle stakeholders altijd volledig tevreden kunnen stellen, maar er moet wel een zekere balans zijn. Als bepaalde stakeholders op het ene gebied niet tevreden zijn, kun je ze misschien op een ander tegemoetkomen. Soms moet je daarbij keuzes maken die je zelf niet meteen in gedachten had en die misschien om een extra investering vragen. Maar die kunnen er wel voor zorgen dat bepaalde stakeholdergroepen aan boord zijn.’

Kun je een voorbeeld noemen van een bedrijf dat het op dit gebied goed heeft gedaan?

‘Ja, DSM. Door de jaren heen heeft het bedrijf onder leiding van Feike Sijbesma zijn corebusiness sterk veranderd met een focus op waarde voor alle stakeholders. De innovaties en veranderingen zijn bovendien gedaan met goed stakeholderoverleg. Het is zorgvuldig en met beleid aangepakt en dat heeft zijn vruchten afgeworpen. Het draagvlak van het bedrijf is groot en de bijdrage aan de maatschappij substantieel.’

Bij stakeholders wordt vaak gedacht aan externe partijen zoals afnemers en maatschappelijke organisaties. Maar de mensen die in het bedrijf werken zijn toch ook stakeholders?

‘Uiteraard, en bij transities zoals de verduurzaming zijn de interne stakeholders van essentieel belang. De cultuur en betrokkenheid is van grotere invloed op het succes dan een heldere strategie. Het zijn je mensen die het uiteindelijk moeten gaan doen.’

‘Denk bijvoorbeeld aan alle nieuwe wetgeving die op het bedrijfsleven afkomt. Dit houdt in dat allerlei operationele veranderingen moeten worden doorgevoerd en dat veel parameters moeten worden bijgehouden. Soms is er een heel andere manier van werken en denken nodig om de organisatie te verduurzamen. Je moet je mensen méé hebben om dat succesvol te doen.’

Welke leiderschapskwaliteiten worden bij verduurzaming gevraagd?

‘Om echt te verduurzamen en daarin de stakeholders mee te krijgen is verbindend leiderschap nodig. We staan voor grote uitdagingen en je gaat dat niet met je bedrijf op je eigen eilandje oplossen. Bovendien moet je ook je eigen mensen meekrijgen. Daarnaast zijn visie en lef nodig. Je moet weten waar je op de lange termijn met het bedrijf naartoe wilt en je moet moeilijke keuzes durven maken.’

‘We zijn in een fase waarin het denken in de bestuurskamers fundamenteel verandert. Het oude economische model is niet meer levensvatbaar. Er zal anders gekeken worden naar zaken als winst en groei, en wat een bedrijf succesvol maakt. Begrijp me niet verkeerd, financieel gezond zijn is een must en met winst maken is niets mis. Maar het kan beter, met oog voor alle stakeholders.’

‘Groei kan ook zijn dat je bijvoorbeeld duurzamere producten levert in plaats van simpelweg meer producten. Dat kan inhouden dat moeilijke keuzes moeten worden gemaakt, of keuzes die anders zijn dan wat we gewend zijn. Dat vraagt visie en dat moet je aandurven.’

Om welke concrete eigenschappen gaat het?

‘Veel communiceren. In staat zijn je ego opzij te zetten en zelfreflectie toe te passen. Daarnaast hebben we inclusief en divers leiderschap nodig, met mensen die vanuit verschillende gezichtspunten meedenken.’

Wat betekent de verduurzaming voor het merkbeleid en de externe communicatie van een bedrijf? 

‘Merk en producten zijn het uithangbord van een bedrijf. Daarin moet dus consequent herkenbaar zijn waar je voor staat, zowel in de kwaliteit en kenmerken als de identiteit en maatschappelijke positie. Transparantie is daarbij belangrijk. Als je op bepaalde onderdelen nog niet ver bent op het gebied van duurzaamheid is het beter om daar open en eerlijk over te zijn. Misleiding is uit den boze. Greenwashing kan echt niet.’

Maar kun je ooit wel honderd procent duurzaam zijn? En zo niet, moet je dan steeds je eigen tekortkomingen benadrukken?

‘Volledig duurzaam zijn is nog bijna onmogelijk. Ik merk soms dat bedrijven het spannend vinden om over hun duurzaamheidsprestaties te communiceren. Als je te trots vertelt wat je, volgens jou, goed doet, kun je het verwijt krijgen dat je hoog van de toren blaast en bepaalde dingen nog niet goed doet.’

‘Met regelmaat kom ik prachtige initiatieven tegen die onbekend blijven, omdat bedrijven terughoudend zijn om erover te vertellen. Hier ligt ook een verantwoordelijkheid voor de kritische omgeving. Uiteraard is het goed dat er kritische partijen zijn die ons scherp houden, dat hebben we absoluut nodig. Het is echter ongewenst als bedrijven uit angst afgeremd worden in hun handelen en communiceren op duurzaamheidsgebied.’

‘Het is juist zaak dat bedrijven elkaars best practices en fouten kennen om van elkaar te kunnen leren en elkaar te inspireren. We kunnen beter energie stoppen in elkaar verder brengen dan elkaar afbranden.’

Wat kunnen bedrijven hieraan doen?

‘Niet te bang zijn. Kritiek is all in the game. Daarnaast met enige nederigheid over duurzaamheid blijven communiceren richting alle stakeholders. En daarbij zo feitelijk en transparant mogelijk zijn.’

Hoe sta jij persoonlijk in de discussies rond duurzaamheid? Wat betekent het voor jou?

‘Voor mij zijn klimaatverandering, het verlies van biodiversiteit en ongelijkheid de allergrootste uitdagingen die we momenteel als mensheid hebben. Persoonlijk vind ik dat we daarbij nog lang niet snel genoeg gaan. Daarom ben ik blij met de regelgeving die nu steeds meer uit Den Haag en Brussel op bedrijven afkomt. Het wordt even schakelen voor iedereen, maar het is nodig. Als we te weinig doen brengen we onze kinderen en kleinkinderen in grote problemen.’

‘Er zijn veel mensen die het belang van verduurzaming wel begrijpen maar nog niet voelen, merk ik. Dat is begrijpelijk, de meesten van ons leven al hun hele leven op een bepaalde wijze met een bepaalde ‘waarheid’ waar nu opeens van blijkt dat dat niet meer werkt. Dat vraagt wat mentale aanpassing en dus tijd.’

‘Aan de andere kant, er zit wel degelijk versnelde beweging in. Ik zie dat bijvoorbeeld bij de Young Captain Award: bij de kandidaten merk je stuk voor stuk dat ze hun maatschappelijke verantwoordelijkheid willen nemen. Dat vind ik mooi en belangrijk. Er ligt wat mij betreft echt een opdracht bij deze volgende generatie bestuurders om duurzaamheid volledig te integreren in de organisatie. Niet als greenwashing, maar als wezenlijk onderdeel van de langetermijnstrategie van het beleid van de onderneming.’