Het is de klassieke strategieparadox: de pijn zit zelden in de gekozen koers, maar in wat er daarna gebeurt op de werkvloer, in de agenda en in de kwartaalcijfers. Dat beeld wordt bevestigd door onderzoek dat MT/Sprout dit jaar uitvoerde onder 104 Nederlandse organisaties. Respondenten beoordelen hun eigen strategie gemiddeld met een 7,0. Maar als de heisessie erop zit en de implementatie begint, hapert de machine. De dagelijkse operatie wint het van de ambitie.
30.000 mensen laten focussen
Er zijn talloze voorbeelden. Bij PostNL is die executiekloof zichtbaar. Bij de presentatie van de strategie Breakthrough 2028 kondigt CEO Pim Berendsen aan dat 2026 volledig in het teken moet staan van de uitvoering. Tot op heden haalt het postbedrijf de doelen, maar de structurele krimp bij Mail en hoge arbeidskosten blijven op de marges drukken. Een strategie presenteren is een mooi begin; een organisatie van 30.000 mensen een jaar lang laten focussen is iets anders.
Uit een benchmarkonderzoek van organisatieadviesbureau Mobilee naar digitale transformatie blijkt dat ook. Nederlandse leidinggevenden beoordelen de executiekracht bij veranderingen met een mager zesje (5,7). Ruim 65 procent stelt meer daadkracht nodig te hebben om toekomstige transformaties succesvol te realiseren. Als belangrijkste obstakel wijst 88 procent op het ontbreken van duidelijke doelen en prioriteiten.
Plannen blijven liggen, de motivatie zakt weg door een gebrek aan eigenaarschap en urgentie. De waan van de dag regeert. Ook ontbreekt het vaak aan een consequente aanpak en formuleren organisaties te veel doelen, waardoor de focus verdwijnt.
De AI-waardekloof
Deze executiekloof wordt momenteel extra pijnlijk zichtbaar bij de implementatie van AI. Aan ideeën is doorgaans geen gebrek, maar tussen een succesvolle pilot en aantoonbare bedrijfswaarde vallen gaten.
Volgens Willem Verheijen en Tycho van de Meent, die zich als consultant bij Mobilee bezighouden met AI-trajecten, liggen daar bekende executievraagstukken onder. De koppeling met de strategische bedrijfsdoelen ontbreekt of de beoogde waarde is onvoldoende scherp geformuleerd. Ook worden mens, proces, data en technologie zelden integraal bekeken, waardoor risico’s en afhankelijkheden pas laat aan het licht komen.
Leiders moeten daarom niet méér strategie maken, maar de uitvoering verbeteren. In de praktijk blijken vijf stappen cruciaal om die executiekloof te dichten.
#1 Maak doelen zichtbaar tot op de werkvloer
Een strategie die alleen in de bestuurskamer en in strak geformuleerde documenten leeft, krijgt geen tractie. Iedere medewerker moet de doelstellingen kennen en begrijpen wat diens bijdrage daaraan is.
#2 Beleg eigenaarschap bij namen, niet bij afdelingen
Elke strategische doelstelling vereist een eigenaar die persoonlijk op de voortgang wordt aangesproken. Dat eigenaarschap groeit sneller wanneer medewerkers de ruimte krijgen om mee te denken over het ‘hoe’, in plaats van alleen het ‘wat’ opgelegd te krijgen.
#3 Kies minder
Drie doelen die iedereen in het bedrijf uit het hoofd kan opnoemen, werken beter dan twaalf prioriteiten die in een map op een bureau liggen. Zo schrapte Philips recent nog tientallen projecten om de strategische grip en focus terug te krijgen.
#4 Maak urgentie concreet
Koppel de abstracte ambities aan harde termijnen en cijfers, en bespreek deze in elk overleg, niet alleen op de jaarlijkse heidag. KLM bewijst dat een helder getal van €450 miljoen een grote organisatie direct in beweging dwingt.
#5 Organiseer een vast ritme van meten en bijsturen
Of een bedrijf nu werkt met OKR’s, OGSM of standaard kwartaalplannen: de specifieke methode is minder relevant dan de discipline waarmee deze wordt uitgevoerd. Volgens het MT/Sprout-onderzoek blijven SMART-doelen (32 procent) het populairst, al winnen methodieken als OGSM (13 procent) en OKR’s (7 procent) terrein.
Reflecteren in de praktijk
Een wekelijks of maandelijks ritme optuigen is overigens nog geen garantie op de gewenste executiekracht, waarschuwt Jos Hool, consultant bij Mobilee. Ook als doelen, KPI’s en overlegstructuren keurig zijn ingericht, kan de uitvoering haperen.
‘Het verschil ontstaat wanneer je zichtbaar maakt wat er in de praktijk gebeurt, daarop reflecteert en die inzichten direct vertaalt naar concrete verbeteracties’, zegt Hool. ‘Dat is de kern van kort cyclisch acteren: niet wachten op de volgende grote evaluatie, maar voortdurend leren en bijsturen terwijl je de strategie uitvoert.’
Het dichten van de kloof gebeurt uiteindelijk gewoon tijdens de reguliere werkweek. De kunst is niet het vullen van heisessies of het schrijven van betere plannen, maar scherp in de gaten houden wie op welk moment wat doet, en wie daar de verantwoordelijkheid voor draagt.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Mobilee
Digitaal en mensgericht versnellen Versnel je organisatie middels voldoende sturing, kennis en vertrouwen om de executiekloof te overbruggen en van digitale transformatie een duurzame en impactvolle verandering te maken.
Naar partner
