Peter Wennink, de voormalige ceo van chipmachinefabrikant ASML en auteur van het veelbesproken kabinetsadvies ‘De route naar toekomstige welvaart’ hield tijdens de ‘Avond van het Leiderschap’ een vurig pleidooi: om grote transities te laten slagen, moeten we afscheid nemen van de eilandjescultuur en kiezen voor ‘horizontale loyaliteit’.
Nederland kan alleen succesvol blijven wanneer overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen opnieuw leren in een gezamenlijke toekomst te investeren. ‘Het gaat vooral om brede welvaart en dat is ervoor zorgen dat wij een verantwoordelijke samenleving creëren, waarbij de lusten en de lasten zo eerlijk mogelijk worden verdeeld.’
Een verantwoordelijke samenleving heeft vier hoekstenen, aldus de adviseur. ‘De eerste is werk en inkomen zodat zoveel mogelijk mensen zich een dak boven hun hoofd kunnen veroorloven en eten op tafel kunnen zetten. Dan hebben onze kinderen recht op goede scholing, zij zijn tenslotte onze toekomst. Een ander cruciale hoeksteen is de toegang tot zorg en als laatste veiligheid. Of dat nou fysieke of digitale veiligheid betreft.’
Als registeraccountant begreep hij hoe belangrijk data zijn om het rapport wat meer gewicht toe te kennen en hij sprak voor het rapport onder andere met duizend mensen uit verschillende disciplines.
Verschillende stammen
Een analyse van alle problemen bleek niet voldoende. Veel bestuurders en politici erkennen de urgentie om brede welvaart te realiseren, alleen is het niet voor iedereen duidelijk wat en hoe zij moeten veranderen. En met wie. Wennink kwam tot de conclusie dat de grootschalige veranderingen alleen mogelijk zijn als de samenwerking tussen overheid, kennisinstituten en bedrijfsleven wordt geïntensiveerd.
Dat gebeurt nu onvoldoende. En dat is een gemiste kans voor iedereen. ‘Zorg of onderwijs heeft geen politieke kleur. Het zou volstrekt normaal moeten zijn om bij elkaar te zitten en gemeenschappelijke problemen op te lossen. Helaas zijn er veel silo’s, te veel belangengroepen met allemaal eigen waarden en voorkeuren.’
In het Engels hebben ze hier een mooi woord voor, zegt hij: tribes oftewel stammen. ‘In de Tweede Kamer zie je veel verschillende stammen en weinig politiek leiderschap. Als je politici individueel spreekt ziet bijna iedereen de noodzaak voor veranderingen.’
Alleen zijn we het vermogen om met elkaar samen te werken kwijtgeraakt, ziet Wennink. ‘Het gaat te vaak over ‘what’s in it for me’ in plaats van ‘what’s in it for us?’ En vooral de vraag: wat ben ik bereid om te geven? Welke prijs wil of kan ik op korte termijn betalen om op lange termijn verbeteringen te realiseren?’
Mensen zijn volgens Wennink niet alleen te veel met zichzelf bezig, maar ook bang het verkeerd te doen of ergens op te worden afgerekend. Daarom schieten zij in een kramp, raken verlamd en durven niet te bewegen. ‘Dan gaat iedereen weer vanuit zijn eigen schuttersputje op de ander schieten en kom je geen meter verder. Er ontbreekt politieke moed.’
Gezamenlijk doel
Wennink is wel hoopvol en noemt een aantal positieve ontwikkelingen, zoals de oprichting van een Nationale Investeringsinstelling om de economie te helpen bij grote ontwikkelingen zoals digitalisering of de energietransitie.
‘Daar is zowel de overheid als de private sector bij betrokken. Er moet tenslotte veel kapitaal door bijvoorbeeld pensioenfondsen of private equity gemobiliseerd worden. En het gaat over de ministeries van Financiën, Buitenlandse en Economische Zaken. Wij hebben al die partijen bij elkaar gebracht en in zeer korte tijd een gezamenlijk doel gecreëerd. Zonder zo’n doel kun je niet aan oplossingen of verbinding werken. Het doel was snel duidelijk: een investeringsbank van 100 miljard. Over het hoe hebben wij wat langer gedaan.’
Het creëren van duidelijkheid ziet Wennink als een van de belangrijkste en moeilijkste taken van een leider. Daar begint en eindigt zowat alles mee. Naast het bepalen van de juiste doelen moet er ook duidelijkheid zijn over de processen, de juiste drijfveren en de taak- en rolverdeling. Wie is waar verantwoordelijk voor? Welke onbewuste motieven of drijfveren spelen mogelijk nog een rol?
Horizontale loyaliteit
Dat betekent dat je als leider in staat moet zijn goed te luisteren, ruimte te geven voor andere meningen en een sfeer van veiligheid en respect moet creëren. Dat is dan weer een kwestie van vertrouwen en loyaliteit.
‘Dan heb ik het niet over loyaliteit naar mij toe als bestuurder, maar naar elkaar. Het gaat om horizontale loyaliteit. Misschien is de rol van ceo wel de meest overschatte rol in elke organisatie. Het gaat helemaal niet om mij en wat ik allemaal weet, maar om de onderlinge samenwerking. Je moet transparant en betrouwbaar zijn als leider. Zeggen wat je gaat doen en het vervolgens ook doen. Mijn formule voor vertrouwen is vrij simpel: competentie maal betrouwbaarheid maal transparantie gedeeld door eigenbelang. ’
Bij ASML heeft Wennink een andere belangrijke les geleerd: onder de juiste druk wordt alles vloeibaar. Die druk wordt door steeds meer mensen in de samenleving gevoeld. De onrust en ontevredenheid nemen toe. ‘Alleen zijn wij vooralsnog – zoals ik vaker heb aangehaald – nog best ‘fat, dumb and happy’ in Europa. De pijn van de grote problemen als tekorten in de zorg of onderwijs wordt nog niet overal gevoeld. Maar dat gaat wel gebeuren.’
Er is vooralsnog onvoldoende langetermijnvisie en collectieve verantwoordelijkheid. Daar mogen wij onze leiders echt wel op aanspreken, vindt de bestuurder. In onze eigen silo of tribe gaan we de problemen in elk geval niet oplossen. En zo ver liggen onze belangen en behoeftes gelukkig niet uit elkaar. ‘Ik denk dat iedereen een toekomst voor zijn kinderen en kleinkinderen belangrijk vindt. En het is evident dat de sterke schouders de zwaardere lasten mogen dragen. Maar iedereen zal in beweging moeten komen. Het gaat niet over jou of mij, het gaat over ons allemaal. Dat is wat mij betreft geen radicale, maar een normale verbinding.’
