Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe ondernemer Evelien de Vries in coronatijd kerstomzetten realiseert

In samenwerking met EY - Toen de coronacrisis uitbrak ontwikkelde Evelien de Vries drie scenario’s voor haar cosmeticabedrijf MDV Europe. Een scenario dat kerst evenaarde, ontbrak. ‘Ik maakte me vooral zorgen om omzet en medewerkers, maar al snel vroeg ik me af hoe we aan die enorme vraag gingen voldoen.’

Je leest nu: Hoe ondernemer Evelien de Vries in coronatijd kerstomzetten realiseert

Het eerste dat in haar op kwam toen bleek dat het coronavirus overwaaide naar Europa? ‘Mijn bedrijf gaat eraan!’ Evelien de Vries (30) schoot echter niet in de kramp, maar stond direct in de vechtmodus en bracht zo snel mogelijk de risico’s in kaart voor haar bedrijf MDV Europe, dat haar- en beautymerken importeert vanuit de hele wereld en verkoopt aan grote winkelketens als Douglas, Selfridges en Sephora.

Wat waren je eerste stappen?
‘We maakten meteen al op 12 maart A/B teams. Wij distribueren cosmetica naar Europese retailers en daarbij zijn onze magazijnmedewerkers bijvoorbeeld cruciaal. Als we niets kunnen versturen, dan ook geen omzet. Ik vroeg ook direct uitstel van alle belastingen aan en vroeg de bank de rekening courant aan te vullen. Ook gingen we in onderhandeling met alle huurbazen voor tijdelijke kortingen en sneden we in alle mogelijke kosten. Daarnaast was de strategie: alles op online. De kosten rond fysieke winkels, waar de consument niet meer te winnen was, hebben we zoveel mogelijk geschrapt. En dat hebben we eigenlijk allemaal gedaan voordat we überhaupt impact zagen in de omzet.’

Kende je twijfel?
‘Je weet dat er impact komt, dus je moet niet twijfelen en meteen snijden. Ik denk dat in dit soort situaties twijfel of het uitstellen van beslissingen het gevaarlijkste is. Ik ging echt in vechtstand. Je hebt knoerthard gewerkt voor je toko en dat laat je je echt niet zomaar afpakken. Bovendien bescherm ik niet alleen het bedrijf maar ook de banen van mijn medewerkers. Vanaf het begin nam ik me voor dat zij, zolang we dat konden volhouden, niet de dupe mochten zijn.’

‘Als ondernemer denk je, this is it. Totdat je constateert dat je net zoveel omzet binnenhaalt als tijdens de kerstperiode’

Hoe deed je dat?
‘In eerste instantie lag onze focus op omzet, maar toen de groei ondanks corona toch doorzette, verschoof de aandacht meteen naar de supply chain.  Als ondernemer denk je, this is it. Totdat je constateert dat je net zoveel omzet binnenhaalt als tijdens de kerstperiode. Maar wat heb je aan het gegeven dat je omzet kan draaien, als je de handel niet kan krijgen?’

Hoe zorg je ervoor dat het aanbod op peil blijft?
‘Dit was een grote uitdaging. Op een gegeven moment bleek dat onze leveranciers in de VS mogelijk gedwongen zouden worden al hun magazijnen te sluiten. Als we de omzetten op peil wilden houden dan moesten wij flink gaan inkopen om genoeg voorraad op te bouwen tot eind juni. Drie maanden vooruit inkopen doen we normaal nooit, en al helemaal niet in een crisis, maar ik besloot het toch te doen. Wij waren één van de weinige afnemers die op dat moment nog inkochten, dus er was onderhandelingsruimte voor kortingen en marge. Het was een risico maar ik heb daar gebruik van gemaakt om zoveel mogelijk onze cashflow te waarborgen. En zo kwamen er tonnen aan extra voorraad binnen in april en mei.’

Hoe verklaar je die enorm toegenomen vraag?
‘Veel haar- en beautysalons sloten hun deuren en dan zie je dat mensen thuis hun eigen routines oppakken. Bovendien hadden mensen ineens meer uit te geven, bijvoorbeeld omdat vakanties niet doorgingen en buiten deur eten er ook even niet meer in zat. In tijden van crisis kopen mensen over het algemeen ook meer kleine luxe producten, zoals gezichtsmaskers, het zogenaamde lipstick effect. Daarnaast zijn het merendeel van onze klanten grote online spelers. Vorig jaar was veertig procent van onze omzet afkomstig van online klanten, dit jaar meer dan vijftig procent. En in de eerste coronaweken compenseerden deze partijen dan ook de omzet van fysieke retailers ruimschoots.’

‘Alleen voor echt hele belangrijke momenten wil ik nog een vliegtuig in’

Je hebt voortdurend ad-hoc beslissingen moeten nemen. Als je terugkijkt, welke acties hebben niet gewerkt?
‘Ik realiseer me dat wij in een hele fijne positie zitten omdat bij ons alles gelukkig goed is gegaan. Veel van de voorzorgsmaatregelen hadden we ook niet hoeven nemen.  Zoals bijvoorbeeld het aanvragen van bijzonder uitstel van betaling van belasting. Natuurlijk is de ruimte altijd fijn maar je zult het toch echt een keer moeten betalen, en ook dat heeft weer invloed op je cashflow. Dus dat hebben we zo snel mogelijk betaald en rechtgezet’

Wat is jouw belangrijkste les uit de afgelopen maanden?
‘Dat zijn er een paar. Onderneem direct actie en twijfel niet. En bouw een goede buffer op. Wij hebben geen schuldenlast. Wij hebben een rekening courant en dat is het. Dat neemt de druk wel iets weg. Wij waren al behoorlijk goed ingericht.’

Zijn er nu dingen die je toch anders zou doen dan pakweg een half jaar geleden?
‘Nog meer focus op online. We zijn nu bijvoorbeeld stappen verder met Amazon. Nog meer focus op de ROI van alle uitgaven. Hebben we alles wel nodig en wat krijgen we ervoor terug? En heel belangrijk, hebben we al die zakenreizen nog wel nodig? Ik reisde soms wel twee keer per week en mijn salesteam één keer per week. Overbodig merk je nu. Alleen voor echt hele belangrijke momenten wil ik nog een vliegtuig in.’

‘Het belangrijkste is nu een partner vinden die onze groei in goede banen kan leiden’

Hoe wapen je je tegen eigen succes?
‘Door oog te hebben en houden voor goede mensen. Medewerkers zijn cruciaal voor je groeiplannen. Dus aan mij de taak om te zorgen voor genoeg capaciteit én de juiste kennis. We zijn nu bezig met een financieringsronde en het belangrijkste is een partner vinden die onze groei in goede banen kan leiden en dat die groei ook op de juiste strategische plekken plaatsvindt.’

Wat zijn dan de juiste plekken?
‘Ons plan voor de aankomende vijf jaar is de acquisitie van eigen merken en het opstarten van een eigen online platform. Op deze manier willen we wereldwijd nog verder gaan schalen. We zijn actief in de VS maar het kan nog beter, én groter. Wij hebben in Europa al het netwerk. Wij hebben de huidige kanalen en kunnen heel snel schalen. En we kunnen tegen een stootje. Nu is het tijd voor een volgende stap.’

EY
Het artikel is een productie van MT/Sprout in samenwerking met EY – Startup & Scale-up Support.

Lees ook:

Hoe Ticketswap omgaat met hun grootste crisis ooit

Van alles naar niets in een paar weken tijd. Ticketswap gebruikt een festival- en concert loos seizoen om zich op technologisch gebied klaar te maken voor de toekomst.

Lees meer

Van berichtenservice voor disco’s tot internationaal techbedrijf

De CEO van CM.com verdiepte zich in het coronavirus en zorgde ervoor dat zijn mensen niets tekortkwamen. Intussen groeit het bedrijf gestaag door. ‘Het is niet gemakkelijk, maar je moet het lef hebben steeds betere mensen aan te nemen dan jezelf.’

Lees meer
/