Bij digitale transformaties gaat de aandacht vaak in eerste instantie vooral naar de technologie uit. Gaandeweg realiseren organisaties dan de doorslaggevende rol van de mensen in de transformatie. Maar daar echt op acteren, gebeurt uiteindelijk toch te weinig. ‘Eigenlijk moeten we vijftig procent van ons budget investeren in de menskant’, zoals een klant van KPMG zei. Investeren in het ontwikkelen van cultuur, leiderschap en een lerende organisatie vraagt een lange adem, zegt Renée de Boo, partner People & Change bij KPMG (foto) en specialist in de menselijke kant van grote transities. ‘Terwijl managers in zo’n transformatie toch veelal op snelle resultaten worden afgerekend. Dat is echt een dilemma dat organisaties moeten reconciliëren willen ze op langere termijn echt duurzaam succesvol zijn.’
Driekwart van het succes
Driekwart van het innovatiesucces in organisaties wordt volgens onderzoek van de Rotterdam School of Management bepaald door sociale innovatie, ofwel de mens. Slechts 25 procent is technische innovatie. Uit ervaring blijkt dat deze verhoudingen ook voor digitale transformaties gelden, zegt De Boo. ‘Bij grote transformaties is het cruciaal om op een lijn te komen over wat je wilt bereiken. Om in te spelen op onverwachte situaties heb je goede voelsprieten, samenwerkingsvaardigheden en een digital mindset nodig. Als je daar tijdig in investeert, kun je het transformatieproces versnellen. De techniek en bedrijfsstructuur worden er niet minder belangrijk op, maar de verandering wordt makkelijker te realiseren.’
Waar begin je met het aanpakken van de ‘menskant’?
De Boo: ‘In samenwerking met Forrester heeft KPMG onderzoek gedaan naar de effectiviteit van digitale transformaties. Het blijkt dat organisaties die investeren in wat wij de acht capabilities van de connected enterprise noemen, twee keer zo effectief zijn in hun digitale transformatie. Een van de capabilities van het Connected Enterprise Framework is een aligned and empowered workforce. Een aligned and empowered workforce creëer je door te investeren in verschillende aandachtspunten waaronder de digital mindset, het hervormen van de workforce en herontwerpen van de werkplek. Al deze punten zijn van belang om de transformatie tot een duurzaam succes te maken.’
We komen soms in organisaties waar mensen twee verdiepingen van elkaar af zitten, maar elkaar nooit hebben gesproken
Wat houdt het hervormen van de workforce in?
‘Om te beginnen moet je je als organisatie de vraag stellen welke profielen je nodig hebt. Welke taken moeten worden vervuld, nu en in de toekomst, en op welke manier kunnen we dat het beste doen. Het gaat dus niet alleen over de vraag of we daar de mensen voor in huis hebben, maar er wordt breder gekeken naar de samenstelling van de ‘workforce’. Daar komen besluiten uit voort over uitbesteden, inlenen, zelf ontwikkelen en opleiden: base, build, buy, borrow and bot. En over wat eventueel kan worden geautomatiseerd en gerobotiseerd. Op basis van scenario’s voor de toekomst is het vervolgens van belang te investeren in reskilling en upskilling. Leren in de flow van het werk, digitaal ondersteund, is daarbij essentieel.
‘De organisatie heeft leerstrategieën nodig zodat de medewerkers in staat worden gesteld de juiste vaardigheden op het juiste niveau te ontwikkelen. KPMG kan organisaties daarin ondersteunen, bijvoorbeeld met ons Learning Platform. Het ecosysteem van de aanbieders kunnen we desgewenst voor de klant managen.’
Welke rol speelt de werkplek?
‘Goed kunnen samenwerken en denken vanuit het totale systeem worden steeds belangrijker. De werkplek moet dat faciliteren. Het gaat daarbij om de vraag hoe je de drempels kunt verlagen om samenwerking te ondersteunen: change by design. De versnelling van hybride werken als gevolg van covid is een grote kans om hierin stappen te zetten.’
Kun je een voorbeeld geven?
‘Je kunt afdelingen bij elkaar brengen om dwarsverbanden te leggen. Met KPMG komen we soms in organisaties waar de mensen maar twee verdiepingen van elkaar af zitten, maar elkaar nooit hebben gesproken. Terwijl ze bij dezelfde processen betrokken zijn. Het begint ermee de medewerkers te verbinden. Door de dialoog op gang te brengen merk je dat ze beter kunnen inzien wat hun bijdrage aan het grotere geheel van de organisatie is, en hoe hard ze elkaar nodig hebben. Het maakt dat ze meer vanuit purpose kunnen werken.’
Wat bedoelen jullie met de ‘digital mindset’?
‘Digital mindset gaat over de mentale houding en de bijbehorende vaardigheden die in de digitaliserende organisatie nodig zijn. Dat is in de eerste plaats dat je de moed hebt elkaar uit te dagen en kritisch te bevragen. Bovendien dat je in staat bent om wat je zelf doet vanuit het perspectief van de hele waardeketen te beoordelen. Dat je steeds bereid bent om te leren en jezelf te ontwikkelen. En dat je samen durft te experimenteren met principes zoals design thinking. Door dialoog, coaching en training is een digital mindset goed te ontwikkelen.’
De zelfassessment-tool van KPMG is ontwikkeld om te helpen licht te laten schijnen op de digital mindset van individuen in de context van hun organisatie. Het stelt ze in staat krachten en relatieve zwaktes op te sporen in relatie tot het door KPMG onderzochte model van de voor het bouwen en navigeren van een digitaal ontwikkelde toekomst benodigde mindset.
Aan welke cultuur moeten we dan denken?
‘Als het gaat over cultuur spreek ik liever niet over goed of slecht, maar over effectief. En er zijn cultuurkenmerken die een digitale transformatie beter ondersteunen dan andere. De cultuur die de digitaal transformerende organisatie nodig heeft is vooral agile en lerend. Dat betekent sterke voelsprieten hebben zodat signalen uit de omgeving snel kunnen worden opgepikt en vertaald naar nieuwe producten en diensten, of andere manieren van werken. Omdat leren en innoveren zo cruciaal zijn, is een belangrijk cultuurkenmerk ook psychologische veiligheid. Want als de medewerkers zich niet uit durven te spreken, maakt vernieuwing weinig kans.’
Hoe weet je of je goed bezig bent?
‘Je kunt een indruk krijgen door onze zelfassessment-tool in te vullen. De tool is open toegankelijk via onze website. Om meer inzicht te krijgen kun je het assessment ook met het MT of het hele bedrijf doen. Met het analyseren van de resultaten leer je veel over waar de organisatie staat.’
‘Bij elk transformatietraject is het belangrijk om goed af te spreken welke verbeteringen te zien moeten zijn, en hoe je de voortgang registreert. Het inzichtelijk maken van voortgang draagt bij aan de betrokkenheid en de energie die naar de verandering toe gaat. Denk bijvoorbeeld aan indicatoren zoals de toename van het aantal connecties en dwarsverbanden in de organisatie. Of aan de verbetering van de psychologische veiligheid, die eventueel af te lezen is aan de verdeling van de spreektijd tijdens vergaderingen. Is vooral de teamleider aan het woord, en de rest van het team niet, dan is dat geen goed teken. Ook het aantal mensen dat naar het personeelsfeest komt kan een effectieve KPI voor verandering zijn. Het zegt iets over de betrokkenheid.’
Hoe belangrijk is de tone at the top in organisaties?
‘De tone at the top komt steeds meer onder de aandacht, ook onder de top zelf. Maar onze ervaring is dat de tone nog steeds veel belangrijker is dan de top zich realiseert. Met voorbeeldgedrag kun je laten zien dat het goed is je open op te stellen en nieuwe wegen in te durven slaan. Als de top zich behoudend en defensief opstelt, zullen de medewerkers dat ook doen. Overigens heeft covid volgens mij een gunstige invloed gehad. De interactie van directies met de medewerkers is intensiever geworden. Bij KPMG gingen bestuursleden bijvoorbeeld vaker vloggen. Ze filmden zich in hun persoonlijke omgeving en gaven eerlijk aan waar ze moeite mee hadden. Dat heeft veel invloed gehad. De medewerkers ervoeren dat het geaccepteerd en goed is om meer van jezelf te laten zien.’
‘Vaak identificeert de top de uitdagingen vooral op het niveau onder hen. Bij transformatieprocessen is het belangrijk dat de top eerst “zichzelf op de foto” zet, en bereid is te investeren in de eigen voorbeeldrol.’
- 1992 Erasmus Universiteit, master of business administration & master of science
- 1999 Managementtrainee en publishing editor Kluwer
- 2003 Partner House of Performance
- 2011 Harvard Business School, Leading Professional Service Firms
- 2016 Partner People & Change KPMG
Dit artikel wordt u aangeboden door
Vlerick en KPMG
Vlerick Business School biedt de beste managementopleidingen in de Benelux en behoort tot de top 20 van Europa. De kern van Vlerick is een team van topprofessoren en onderzoekers van overal ter wereld.
Bij KPMG vinden we dat vooruitgang pas echt vooruitgang is als die goed is voor mens en maatschappij. Daarom zien wij de inzet van technologie niet als een doel op zich, maar als een middel om echt vooruitgang te boeken.
