Econoom Milton Friedman stond aan de wieg van het Angelsaksische besturingsmodel. Midden vorige eeuw ontwikkelde hij samen met Friedrich Hayek een visie op de economie en de samenleving die we nu kennen als het neoliberalisme. De kern: vrijhandel en marktwerking bieden de beste garanties voor individuele vrijheid.
In september 1970 publiceerde hij een essay in The New York Times. De portee: ‘De enige sociale verantwoordelijkheid die ondernemingen hebben, is de winst te vergroten.’
Dat pleidooi is later de basis gebleken voor het neoliberalisme. Steeds meer grote Europese bedrijven omarmden de theorie en verruilden zo het Rijnlandse besturingsmodel (gebaseerd op solidariteit) voor het Angelsaksische. Winstmaximalisatie ten gunste van aandeelhouders werd het devies.
The New York Times keek nog niet zo lang geleden terug op Friedmans essay. Ruim vijftig jaar later concludeert de krant: ‘Kijk wat het ons heeft gebracht: verschrikkelijke economische en raciale ongelijkheid, de catastrofe van klimaatverandering; het is geen wonder dat zoveel mensen niet meer geloven dat kapitalisme tot een meer gelijke en duurzame toekomst kan leiden.’
Meer bewustzijn
Hoogste tijd dus voor een bewustere manier van ondernemen. Voor alternatieve theorieën en nieuwe modellen, die meer recht doen aan de tijdgeest en met meer verstand, bewustzijn en verantwoordelijkheid omgaan met het bedrijf, de mensen en de omgeving.
#1 Een bedrijf is niet alleen van zijn aandeelhouders
Waar Friedman de aandeelhouder in het middelpunt zet, pleit Edward Freeman voor de belanghebbende, de stakeholder. Toen hij in 1984 zijn boek Strategic management: a stakeholder approach publiceerde, zorgde dat voor bewustwording dat er in een bedrijf meer belanghebbenden zijn dan alleen aandeelhouders.
Volgens Freemans stakeholder-theorie gaat een bedrijf dat zijn stakeholders slecht behandelt, uiteindelijk failliet. Een bedrijf is volgens Edward Freeman een ecosysteem van verwante groepen, die allemaal in overweging moeten worden genomen en tevreden moeten worden gesteld om het bedrijf op de lange termijn gezond en succesvol te houden. Denk hierbij aan werknemers, leveranciers, concurrenten, eigenaren (aandeelhouders), buren, overheden, belangengroepen, etc.
Freeman vindt dat een gezond bedrijf iedereen die betrokken is bij het succes ervan, nooit uit het oog mag verliezen. ‘Een bedrijf kan geen van zijn belanghebbenden negeren en echt slagen. Er kunnen kortetermijnwinsten zijn, maar als belanghebbenden ontevreden raken en zich in de steek gelaten voelen, kan het bedrijf niet overleven.’
#2 Omarm je stakeholders, betrek ze actief
Stakeholder-inclusie gaat nog een stapje verder. Het is een proces dat zich specifiek richt op en rekening houdt met de meningen van individuen en groepen die het risico lopen te worden uitgesloten of onvoldoende worden bediend. Het kan leiden tot een hogere acceptatie van klanten, concurrenten, het bedrijf, het maatschappelijk middenveld en de overheid. Kennis van hun belangen, drijfveren en formele en/of informele rol is essentieel om de juiste strategie te bepalen.
Dit onderzoek van de VN laat zien dat bedrijven die hun stakeholders actief betrekken, succesvoller zijn in het implementeren van oplossingen op het gebied van duurzaamheid.
#3 Stuur op betekenis
Fred Kofman doet met zijn boek The Meaning Revolution een oproep om te strijden voor iedereen die zich niet betrokken voelt op het werk. Vergeet de standaardpraktijken van leiderschap, maak het transformatief en kijk niet langer naar geld en command and control, maar naar doel, principe en mensen.
Door economie, conflictoplossing, counseling en mindfulness samen te brengen, legt Kofman uit hoe onze diepgewortelde angst is dat we ons leven verspillen. De dingen waarvan we denken dat ze ertoe doen – salarissen en functietitels – zijn eigenlijk maar goed voor 15 procent van onze motivatie op het werk. De andere 85 procent zit in het gevoel hebben dat we een verschil maken, ergens onderdeel van zijn en dat we een doel dienen dat groter is dan onszelf.
Transformatief leiderschap gaat over het helpen van werknemers om zich verbonden te voelen met een geweldige missie of doel, en het ontdekken van het ‘onsterfelijkheidsproject’ dat de kern van jouw bedrijf vormt.
#4 Creëer gezamenlijke waarde
Bedrijven zijn een belangrijke oorzaak van sociale, ecologische en economische problemen, stellen Portes (Harvard) en Kramer (FSG) in Creating shared value. Maar dat hebben ze voor een groot deel aan zichzelf te danken. Omdat ze gevangen zitten in een achterhaalde, bekrompen benadering van waardecreatie: het optimaliseren van financiële prestaties op korte termijn.
Dat kan beter, stelt het duo. Bedrijven moeten gedeelde waarde creëren: het genereren van economische waarde die ook waarde produceert voor de samenleving door haar uitdagingen aan te gaan.
Gedeelde waarde kan het kapitalisme en zijn relatie met de samenleving hervormen. Het kan de volgende golf van innovatie en productiviteitsgroei in de wereldeconomie zijn, aangezien het de ogen van managers opent voor enorme menselijke behoeften.
GE, Walmart, Nestlé, Johnson & Johnson en Unilever zetten stappen op het gebied van shared value. Shared value is een stap in de juiste richting als je vanuit de fase van compliance of CSR komt. Daarentegen gaat het sturen op impact nog een stap verder: hierbij gaat het om meervoudige waardecreatie. Het creëren van meervoudige waarde is alleen mogelijk wanneer je de uitdaging centraal zet, in plaats van de belangen van het bedrijf.
#5 Kleur je organisatie cyaan
Volgens Frederic Laloux, auteur van Reinventing Organizations, staan we aan de vooravond van een periode die neigt naar Maslows niveau van zelfontplooiing. Hij denkt dat wij niet langer worden gedreven door de behoefte om onszelf te bewijzen, maar streven naar een waardevol bestaan met werk dat een bijdrage levert aan het welzijn van anderen. Daarom moeten bedrijven zichzelf opnieuw uitvinden en veel meer aan zelforganisatie doen.
Bedrijven moeten cyaankleurig worden, vindt de voormalig McKinseyaan. Zo’n organisatie neemt niet langer de positie ten opzichte van concurrenten als vertrekpunt, maar het ‘evolutieve doel’: waartoe zijn wij op aarde? Concurrentie bestaat dan ook niet in cyaan-land niet: als andere organisaties een bepaalde aanpak kopiëren, brengt dat het evolutieve doel immers alleen maar sneller dichterbij.
Buurtzorg is een voorbeeld van een organisatie met zelfsturing. Zelfsturing kan echter ook leiden tot te veel focus op het belang van de – in dit voorbeeld – zorgprofessionals, daar waar (potentiële) cliënten behoeften hebben die zij niet vervullen maar wel tot hun (gecontracteerde) taken behoren.
Frederic Laloux wordt inmiddels in één adem genoemd met mensen zoals Gary Hamel (The Future of Management) en Barry Schwartz (Why We Work).
#6 Onderneem bewust
Met Conscious Business laat MIT Sloan-docent Fred Kofman zien hoe je een business bouwt met je hoofd en je hart. Hoe je met andere woorden een bewust bedrijf bouwt, een dynamische organisatie op basis van menselijke kernwaarden.
Een bewust bedrijf streeft naar geluk voor al zijn belanghebbenden en levert duurzame, uitzonderlijke prestaties door de solidariteit van de gemeenschap en de waardigheid van elk lid.
En wie de theorie van Conscious Business goed implementeert, ontwikkelt medewerkers met onvoorwaardelijke verantwoordelijkheid, onwankelbare integriteit, die bovendien authentiek communiceren en openstaan voor nieuw leiderschap.
De tijd van traditionele leiders, die uitsluitend uit zijn op maximalisering van de aandeelhouderswaarde en blind zijn voor schadelijke neveneffecten, lijkt definitief voorbij. Omdat het moet (ESG-rapportages vanaf volgend jaar verplicht), omdat het hoort (ook bedrijven hebben een sociale verantwoordelijkheid) en omdat het loont.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Impact Centre Erasmus
Ondernemen met je volle bewustzijn, daar staat Conscious Business voor. Je bent je bewust van je positie in de maatschappij en bekijkt relevante thema’s op een holistische manier.
Ontdek
