Geen producten in de winkelwagen.
Al vanaf 1999 werkte Tjeerd Brenninkmeijer met compagnons Jeroen Verberg en Arjé Cahn aan het Amsterdamse techbedrijf Hippo. De drie leverden zogeheten content management-software voor het bouwen en managen van complexe webomgevingen.
In 2016 lijfde het grotere BloomReach uit het Californische Mountain View het Amsterdamse bedrijf in en professionaliseerde de software, waardoor bijvoorbeeld webwinkels er hun productpagina’s mee kunnen analyseren en optimaliseren.
Zo’n overname betekent voor oprichters doorgaans een exit-moment, maar niet voor Brenninkmeijer, Verberg en Cahn. Zij bleven juist zitten in de nieuwe organisatie, allen voorzien van een fors aandelenpakket. Toen we Brenninkmeijer en Verberg in 2017 spraken, maakte Brenninkmeijer vanuit Amsterdam lange dagen en was Verberg verhuisd naar San Francisco. Nu, 2 jaar later blijkt Verberg weer in Nederland te wonen en is juist Cahn naar de Valley verhuisd.
Om te leren hoe het de ex-Hippo’s de eerste 3 jaar sinds de overname is vergaan, spreekt Sprout af met Brenninkmeijer, inmiddels 44 jaar en nog altijd woonachtig in Nederland. We treffen hem in Amsterdam in het Muziekgebouw aan ‘t IJ, waar BloomReach een conferentie voor zakelijke contacten houdt.
Druk blijkt Brenninkmeijer het nog altijd te hebben, maar hij krijgt er veel voor terug: een belangrijke rol en aandelen in een snelgroeiende bijna-unicorn uit Silicon Valley. Bovendien krijgt hij alle actuele Silicon Valleyaanse businessdilemma’s uit eerste hand mee: wel of juist niet een beursgang doen na het WeWork-debacle? Meegaan met de trend om winst te maken, of toch kiezen voor groei? Vol inzetten op automatiseringen, of eerst nadenken over de effecten die dit heeft op de arbeidsmarkt? Brenninkmeijer, nog immer executive vice president bij BloomRech, spreekt.
Toen we je in 2017 spraken, zei je dat video-vergaderingen om 11 uur ‘s avonds en dagen van ‘s ochtends vroeg tot ‘s avonds laat geen uitzondering voor je waren. Tot je pensioen dat ritme vasthouden was niet je doel, zei je erbij. Is je work-life-balance inmiddels wat beter?
“Ik had graag gezegd dat het beter was, maar dit is nog steeds topsport (lacht). Ik werk nog steeds veel uren en de avondbelletjes zijn er zeker. Ik heb ook weer heel veel punten op m’n frequent flyer miles. Ik ben in voorgaande jaren ieder jaar wel 3 maanden in Amerika geweest, gedeeltes ook met m’n familie, dan gingen ze gewoon mee.”
“In Silicon Valley zijn de mensen heel gedreven, heel gepassioneerd. Ik merk dat ze heel ver gaan om iets uit te zoeken. Ze duiken in de data om te kijken hoe ze iets beter kunnen maken. De mensen die daar zijn, zijn er om grote successen neer te zetten en de wereld te veranderen. Die ambities zijn heel hoog en dat vind ik zelf heel mooi.”
“Wel zorgt het ervoor dat dit nog steeds geen 9-tot-5-baan is. Het is nu 3 jaar sinds de acquisitie en ik kijk niet verder dan 2 tot 3 jaar in de toekomst. Ik vind het momenteel nog heel leuk om dit te doen en leer veel. Waar ik wel altijd naar kijk, is: ben ik fysiek in staat om dit te doen en hoe gaat het met mijn familieleven eromheen? Daarom heb ik voor mezelf besloten dat ik dit zeker nog 2 à 3 jaar zal doen. Maar het idee om dit te doen tot mijn pensioen? Ik ben nu 44 jaar en tot mijn zestigste ga ik dit zeker niet doen. Ik denk ook niet dat dat gezond is.”
Wat zijn volgens jou de ongezonde aspecten aan je huidige werkritme?
“Lange dagen, veel vliegen, jetlags en heel weinig vakantie hebben. Als ik op vakantie ga, ben ik meestal ook zowel telefonisch bereikbaar als op m’n email. Ik heb al 3 jaar geen out of office aangezet.”
Eist zoiets soms niet lichamelijk zijn tol?
Ik sport veel en ik drink weinig alcohol
“Ik merk zelf dat ik het goed aankan, maar ik ben wel heel erg op m’n lichaam gaan letten. Ik sport veel en ik drink weinig alcohol. Dat klinkt allemaal heel saai, maar als je dit wil doen is het van belang. Ook moet je stressbestendig zijn. Ik slaap gewoon goed en lig niet ‘s nachts te malen over dingen die niet goed gaan of beter kunnen.”
“Wil je dit volhouden, dan moet je je werk ook mooi vinden. Je moet de groep waarmee je werkt heel leuk vinden en je moet het fijn vinden om wat te leren. Dat vind ik heel leuk en dat houdt mij heel erg gemotiveerd. Als je dat niet hebt en het bijvoorbeeld puur doet voor het geld, dan denk ik dat je dit niet kunt volhouden.”
In de toekomst, zo zei je in 2017, wilde je kijken hoe jouw divisie zelfstandiger zou kunnen opereren van die in de VS. Zie je op dat vlak inmiddels vooruitgang?
“Dat ben ik nu aan het bewerkstelligen. Het draait uiteindelijk allemaal om vertrouwen. Na die acquisitie ken je elkaar. We hebben langer een gesprek gehad, maar dat is allemaal vóór het huwelijk. Dat zijn allemaal leuke verhalen, maar op een gegeven moment is het huwelijk gesloten en dan pas begint het echte leven. Dan moet je vertrouwen opbouwen, dus moet je aan het executive-team in Amerika laten zien dat je dingen los kunt laten.”
“Als ik er zo naar kijk: eigenlijk run ik Europa nu heel zelfstandig. Ik heb een Europees managementteam samengesteld. Er zijn ‘s avonds wel belletjes en je rapporteert over cijfers, maar als je kijkt hoe vaak zij hier per jaar zijn, is dat heel makkelijk op één hand te tellen. Ze hebben heel veel vertrouwen in hoe het gaat en wat daarbij helpt is dat het heel goed gaat in Europa. Als de cijfers zouden tegenvallen, zouden de duimschroeven misschien aangaan. Maar de omzet stijgt hier en er staat een heel goed team.”
BloomReach is sinds de aankoop in 2016 de baas van jullie bedrijf. Zijn er momenten geweest waarop hun board beslissingen nam die ingingen tegen jullie eigen wensen en hoe ging je daarmee om?
“Die zijn er zeker geweest. De board is inderdaad echt de baas. Je moet dan proberen om er niet al te emotioneel in te staan en rationeel naar de cijfers te kijken. Vertrouwen gaat twee kanten op. Ik werk nu al 3 jaar met het executive-team in Amerika. Ik vind het fijn om te weten dat zij hun beslissingen niet nemen om, zeg maar, Europa te pesten, maar dat ze hun besluiten baseren op data. Er zit dus altijd een rationele gedachte achter, namelijk het verbeteren van het bedrijf. Als een beslissing wordt genomen, is dat soms echter niet meteen zichtbaar, waardoor je er frustratie over hebt.”
“Maar het fijne is dat er een dialoog is. Ik spreek iedereen elke 2 weken een-op-een en dan is het fijn om onze Nederlandse nuchterheid en directheid te hebben. Die zijn ze ondertussen wel gewend in Amerika. Ik zit niet te sugarcoaten, maar vraag gewoon: wáárom is dit gebeurd? Je merkt dan al snel dat er een gedachte achter zit. Meestal wordt er dan eerst overlegd. Dan kun je vertellen of je het er wel of niet mee eens bent, daarna kan er nog wat worden aangepast en vervolgens kun je door.”
Wanneer leverde een beslissing van de board een moeilijk moment op?
Horen dat mijn compagnon terugtrad, was moeilijk
“Toen Jeroen terugtrad. We zijn dit bedrijf ooit met z’n drieën begonnen. Jeroen is na de overname naar Amerika gegaan en daarna al snel Arjé. Uiteindelijk is er besloten met Jeroen dat het beter is om één kapitein op het schip te hebben. Raj (de Datta, red.) leidt nu BloomReach en Jeroen is eruit gestapt. Als je dat voor het eerst hoort, is dat een groot gemis. We hebben meer dan 15 jaar samengewerkt en ik heb alle vertrouwen in hem en weet dat hij er altijd voor gaat. Maar als je er rationeel over nadenkt, merk je dat dit het beste is voor het bedrijf. Dit is ook in overleg met Jeroen gebeurd, hij staat hier achter. Het moet uiteindelijk één bedrijf worden. We gaan hier niet de hele dag maar roepen: Hippo, Hippo! Het moet ‘wij’ zijn niet ‘wij-zij’. Dan is het heel goed om één kapitein te hebben.”
Jeroen Verberg is nu dus gestopt als cfo bij Bloomreach. Hij blijft in de board zitten, maar woont weer in Amsterdam. Ik vernam dat de carrière van zijn vrouw uiteindelijk ook een rol speelde bij dit besluit.
“Dat klopt. Zijn vrouw is cardioloog. Binnen een jaar verloopt je licentie als je niet actief bent in het land, dus je moet dan weer aan de slag. Je kan dan niet in Amerika je beroep uitvoeren. De functie die Jeroen had, die kun je daarentegen eigenlijk alleen in Amerika uitoefenen. Je moet er dicht voor bij de board zitten. Je rapporteert de hele dag over die cijfers. Als hij hij terug zou komen en hier alles zou leiden, zou het lastig zijn. Dan zou je denken: Jeroen leidde het hiervoor, Raj leidt nu BloomReach, naar wie van de twee moet ik luisteren?”
Je ziet vaak dat oprichters na het verkopen van hun bedrijf nog een paar jaar aanblijven en dan na een paar jaar een exit maken. Kijk maar naar Ruud Stelder van SEOshop, die zijn bedrijf liet inlijven door Lightspeed en dat bedrijf na een paar jaar verliet. Bij jullie is van zoiets tot dusver geen sprake. Zijn er plannen?
“Nu niet. Waar wij mogelijk wat verschillen met andere founders is in het feit dat wij heel veel aandelen in BloomReach hebben gekregen. Op die manier ben je weer een soort van founder. Als je er puur financieel naar kijkt, is het voor de originele Hippo-founders dus zeer zinvol als BloomReach meer waard wordt. Dat is, zeg maar, een slimme manier van de transactie.”
“Arjé was de chief product officer van Hippo en hij is dat nu van heel BloomReach geworden. In plaats van dat je alleen maar alle executives van het oude BloomReach verantwoordelijkheid geeft, is er nu heel duidelijk een mix. We zijn een productbedrijf en de cruciale rol om te laten zien hoe het product eruit ziet, is naar een oud-Hippo’er gegaan. Arjé vindt het heel leuk dat hij eindelijk een heel groot team gekregen heeft om zijn visie neer te zetten. Ikzelf heb hier heel veel vrijheid om Europa uit te bouwen. Het is dus slim geregeld dat de founders het leuk vinden wat ze doen. Jeroen heeft zijn aandelen gewoon gehouden, dus voor hem is het ook zinvol als BloomReach gewoon doorgaat.”
Een mooi moment om er op lucratieve wijze uit te stappen, is natuurlijk een beursgang. Hoe staan jullie daarin?
Moet het ultieme doel een beursgang zijn?
“Het bedrijf is zo ingeregeld dat het uiteindelijk naar de beurs zou kunnen gaan. We hadden bij Hippo bijvoorbeeld honderdtwintig man in dienst, maar geen vaste jurist. Nu hebben we drie vaste juristen in dienst. Ik zeg niet dat een beursgang alleen maar om juridische zaken draait, maar het is een mooi voorbeeld. Ook de financiële structuren, de accountingfirma’s waar we mee werken, de board-rapportages, de kwartaalgedrevenheid; alles is ingericht om dit bedrijf uiteindelijk naar de beurs te kunnen brengen. De volgende vraag is echter: is dat de slimste weg? Daar zijn we als executive-team nog niet over uit. Moet het ultieme doel een beursgang zijn? Daar zie je nu verschillende bedrijven anders over nadenken.”
Net als jullie, zullen veel meer grote bedrijven daar momenteel gesprekken over voeren in de board. Het debacle van WeWork, dat zijn beursgang moest afblazen en financieel aan de grond zit, wil natuurlijk niemand kopiëren. Voormalige unicorns die de beurs opgingen, zoals Uber en Lyft, stelden teleur. Wat voor lessen trekken jullie uit deze kwesties?
“Als bedrijf ga je wel kijken of iedereen getraind is in wat voor dingen ze wel en niet kunnen doen. Denk aan sexual harassment, wat bij Uber een probleem opleverde. Je wil een veilige werkomgeving creëren en het moet financieel in orde zijn, wat bij WeWork natuurlijk niet het geval was. Hier wordt bij ons wel écht tijd in geïnvesteerd, om ervoor te zorgen dat er binnen BloomReach geen WeWork-activiteiten plaatsvinden. Ook zien we hoe grillig een beurs kan zijn.”
Merk je als je in Sillicon Valley en omstreken rondloopt dat deze negatieve beursverhalen plotseling een thema zijn geworden in de zakenwereld?
“Ja, dat is echt een thema. Grote onderwerpen in Amerika zijn ten eerste de politiek, gedacht vanuit de rol die Silicon Valley erin speelt. Wij zijn heel erg een AI-bedrijf, wat vaak gekoppeld wordt aan zelfrijdende auto’s en zelfrijdende vrachtwagens. Je neemt beroepen weg van bepaalde doelgroepen. Je merkt daardoor dat mensen langer nadenken over wat voor soort samenleving we willen creëren. Ook het duurzaamheidsaspect is een groot thema en tot slot dus die beurs. De vraag is dan: wat wil je neerzetten? Was de beursgang vroeger het utopische doel, tegenwoordig worden er ook vaak andere wegen bewandeld. Dat is wel een interessante constatering.”
Wat voor weg zou je kunnen bewandelen, nog maar meer groeikapitaal ophalen?
“Ja, dat kan. Groeikapitaal, acquisities. We kunnen natuurlijk ook het bedrijf zelfstandig groot maken. Of, nou ja, zelfstandig… er zit natuurlijk al meer dan 100 miljoen (dollar, red.) funding in, dus dat is niet helemaal zelfstandig (lacht). Maar zelf aan het stuur blijven, dat is wel anders dan als je naar de beurs gaat.”
Jullie hebben nu een paar jaar ervaring met zakendoen in Silicon Valley. Hoe verschilt dit ten opzichte van de Nederlandse benadering?
“Er zijn meerdere cultuurverschillen. In Amerika geldt dat het doorgaans niet beter wordt dan de demo, dus de show rondom het tonen van je product. In Nederland wordt er veel verkocht vanuit je netwerk. De demo gaat bijvoorbeeld niet goed en dan praat je er de volgende dag weer over. In Amerika moet de pitch gewoon heel strak zijn. Dat is niet iets van wing it, dat je een beetje door je slide deck heengaat en een beetje je verhaal vertelt. Het moet perfect zijn. Als je daar heel goed in bent, kun je uiteindelijk vanuit die perfectie losser worden. Wat je in Nederland echter weleens ziet is dat mensen los beginnen zonder dat ze die perfectie weten neer te zetten.”
De salesmachine wordt heel datagedreven opgetuigd
“Ook data-technisch is er een groot verschil. Het salesproces wordt in Amerika opgeknipt in kleine stukken, dus je introductiemeeting, je demo, je krijgt een offerte en checkt of er budget is, je krijgt de verbal, dan ga je het lead-proces in en dan uiteindelijk close je de deal. Er zijn zes stadia en binnen al die stadia zitten conversiestappen. Telkens kijkt men wat ze beter kunnen doen binnen die stappen. Dan blijkt bijvoorbeeld dat de ene salespersoon goed is in het pitchen, maar niet in het sluiten van een deal. Je kunt zo’n persoon dan bijvoorbeeld gericht trainen. Heel datagedreven wordt die salesmachine opgetuigd. Bij Hippo waren wij daar zeker niet zo ver mee.”
“De klant is bovendien heilig in Amerika, merk ik. Je hebt er natuurlijk customer service, maar ook customer success managers. Alles is erop gericht dat de klant tevreden is en blijft met wat jij doet.”
En dat hebben we hier iets minder?
In Nederland is men kritischer dan in de VS
“Dat is hier wat minder. Dat zie je al aan de service in Amsterdam. Als je naar een restaurant gaat, is het humor als je cynisch bent. Kritisch zijn vinden mensen een goede eigenschap in Nederland, maar alles begint daardoor met ‘waarom’ of ‘ja, maar, heb je hieraan gedacht?’. In Amerika beginnen ze ermee te zeggen dat je een superleuk idee hebt en gaan ze meedenken. Uiteindelijk komt dan ooit weleens het moment dat ze zeggen: dit werkt niet en dit wel. Dat is een hele andere insteek en dat geeft een heel andere energie dan in Nederland.”
Met Hippo maakten jullie software voor het bouwen en managen van complexe webomgevingen voor bedrijven. BloomReach voegde daar een AI-element aan toe. Omschrijf eens hoe jullie huidige werkwijze verschilt met die van vroeger?
“Bij het oude Hippo-product op het CMS werd alles gedaan door de mens. Die schreef de artikelen en koppelde ze aan een bepaalde doelgroep. Elke regel die bedacht werd, was gemaakt door een marketeer, een contentmarketeer of bijvoorbeeld een webmaster. Het idee van BloomReach is dat de machine het in de eerste instantie bepaalt. Als de mens denkt dat hij of zij het beter weet, kan die ingrijpen. De mens kan de machine dan uitdagen, bijvoorbeeld door een A/B-test te doen en er hierdoor achter te komen of de conversie hoger is als je een bepaald product bovenaan hebt staan.”
“We geven de machine steeds meer bevoegdheden voor het creëren van een online omgeving. De mens is er vervolgens om inzichten toe te voegen. Stel: je gaat bijvoorbeeld nu een kerstcampagne opzetten en de data zijn er nog niet. Je kunt dan op basis van verwachtingen de machine helpen om beter te worden.”
Welke omzetcijfers deze benadering voor BloomReach oplevert, mag Brenninkmeijer niet delen. Op de vraag of zijn bedrijf al winst maakt, reageert hij dat dit nog niet het geval is. “We investeren heel hard.”
De nieuwste trend in Silicon Valley is, als we The New York Times mogen geloven, het maken van winst. Gaan jullie die kant ook op?
Winst maken, staat pas later op de planning
“Ja, we gaan daar wel naartoe, maar het staat later op de planning. Als je 100 miljoen aan funding hebt, is het niet je doel om dat geld op de bankrekening te laten staan. Ook dat is een heel andere gedachte dan in Nederland, er wordt heel hard geïnvesteerd om bedrijven sneller te laten groeien en mooie producten neer te zetten. Maar uiteindelijk zijn er voor ons wel steeds prognoses over wanneer we break-even zullen zijn.”
Wanneer verwachten jullie door het magische break-even-punt heen te komen?
“Dat kan ik je niet vertellen, maar waar wij veel op sturen is de rule of forty (het uitgangspunt dat je groei- en winstmarge bij elkaar opgeteld meer dan 40 procent moet zijn, red.). Als je harder groeit is het interessant om te blijven investeren. Als dat afvlakt, moet je stoppen met investeren en winstgevend worden. Daar komt nog eens bij dat kapitaal op de bank hebben momenteel niet de beste economische gedachtegang is, vanwege de negatieve rente.”
Harder groeien, dus. Welke markten willen jullie nog graag op?
“We gaan hier in de regio wat meer doen. We hebben nu 25 man in Londen zitten en een kantoor hier in Amsterdam. Daarnaast gaan we wat meer richting Azië en omstreken. In eerste instantie zal dat vooral Australië zijn, wat westers is en de Engelse taal heeft. We hebben een kantoor in Bangladore (India, red.) en ook China staat op de planning, maar qua hosting en data is het daar erg lastig. E-commerce is er groot, maar het is ingewikkeld om die markt goed te betreden met een AI-dataverhaal. Onze hosting draait nu allemaal in een Amazon-cluster. Daar wordt heel veel data van heel veel bezoekers verwerkt. Om een cluster neer te zetten in China en dat samen te laten werken met Amerikaanse data, dat is nog even een lastig dingetje.”
