Verberg (foto rechts) heeft nog een lamme arm van de 458 handtekeningen die hij en zijn twee compagnons Arjé Cahn en Tjeerd Brenninkmeijer de afgelopen weken moesten zetten. Na 16 jaar verkocht het drietal zijn softwarebedrijf Hippo (100 medewerkers) aan het Amerikaanse BloomReach (200 medewerkers).
Met de software van Hippo analyseren en optimaliseren bijvoorbeeld webwinkels hun productpagina’s. BloomReach vult die kennis aan met behulp van machine learning: hoe zet je alle data die websites genereren om in slimme adviezen voor marketeers? “Wij geloven dat machine learning de toekomst is”, zegt Verberg.
Kantelen
De overname is een gevolg van de wil om te groeien, legt hij uit. Hippo kantelde zijn businessmodel 5 jaar geleden van een dienstverlenend naar een abonnementsmodel. Vanaf toen groeide het bedrijf volgens Verberg pas echt hard, met minimaal 50 procent per jaar. Die inkomsten werden geïnvesteerd in productontwikkeling en de uitrol naar de VS. (Hippo heeft ook kantoren in Canada, Duitsland en Engeland.)
Verberg: “Het is echt heel moeilijk om in de VS een softwarebedrijf neer te zetten. Dat is iets wat veel partijen niet lukt, en wat je veel geld kan kosten als het misgaat. Wij zijn daar gelukkiger in geweest, en dan kom je op de radar van grotere clubs en analisten.”
De drie ondernemers beseften: als we willen doorgroeien, is dit het moment voor een volgende stap. Maar stoppen met ondernemen? No way. Overgenomen worden door een corporate? Ook dat was geen optie, zegt Verberg. “Dan moet je mee in een stramien en word je als ondernemer gillend gek.”
Investeerder
Andere optie was om – voor het eerst – een investeerder aan te trekken. “We kregen ongeveer 2 telefoontjes per dag van investeerders. Uiteindelijk hebben we daar wel gesprekken mee gevoerd, maar het nadeel is: je krijgt heel veel geld, maar dan moet je zelf alles opbouwen. Dat is een lange weg. In deze nieuwe combinatie krijgen wel toegang tot geld, maar ook een goed team.”
Met BloomReach – waar Verberg, Cahn en Brenninkmeijer nu medeaandeelhouder van zijn – is er voor zijn gevoel eerder sprake van een ‘fusie’ dan van een overname. Desondanks kijkt hij terug op een ‘heel intensief proces’.
De officiële start was zoals gebruikelijk de de Letter of intent, gevolgd door een boekenonderzoek (due dilligence). Vervolgens moest het contract worden uitonderhandeld. “Dat betekent nog eens paar weken van hard onderhandelen over ongelofelijk kleine details die op dat moment heel belangrijk lijken.”
Lessen
4 dingen die Verberg en zijn compagnons leerden en toepasten tijdens het onderhandelingen:
1. Zet de knop om
Een overname begint met kennismaken en ‘snuffelen’, waarna je op een gegeven moment in een onderhandeling belandt. “Het lastige is dat je daarna wel met elkaar verder moet.” Om het onderhandelingsproces goed af te bakenen hebben sommige Amerikaanse bedrijven een aparte overnameafdeling, legt Verberg uit. “Omdat je aan het einde van het procent zo’n hekel aan elkaar krijgt. Ook met dat soort clubs hebben we contact gehad.”
“De kunst was om de verhoudingen goed te houden, terwijl je tegelijk op het scherpst van de snede onderhandelt. Je kijkt in elkaars keuken en je komt dingen tegen waar je iets van vindt. Dan wil je niet eindigen met bekvechten. Daarvoor moet je een mentale knop omzetten en je duidelijk realiseren: ik zit in een onderhandeling. De ceo van Bloomreach Raj de Datta deed dat ook.”
2. Solide presentatie
Tijdens de overname realiseerde Verberg zich hoe belangrijk het was dat hij kritisch keek naar hoe zijn bedrijf voor een buitenstaander overkwam. “Vraag je af: hoe kijken investeerders of een potentiële overnamekandidaat naar mijn bedrijf? Staat alles goed? Kloppen onze modellen, cijfers en contracten? Dat maakt dat je door zo’n proces komt en dat het niet verzandt in discussies.”
“Bedenk van tevoren ook goed waar de waarde van je bedrijf precies in zit. En hoe presenteer je alle cijfers op zo’n manier dat je dat kan onderbouwen, dat dit in de toekomst zo blijft en het zal groeien. Dat je bijvoorbeeld niet de indruk wekt dat je toevallig 1 jaar winst hebt gemaakt.”
Wat de noodzaak van een goede presentatie vergrootte was de optie van een toekomstige beurgang. Daardoor waren er zo’n 20 advocaten betrokken bij de overname, “die alles naar boven haalden en op tafel legden”. Grote kans dus dat Verberg over een paar jaar op Wall Street staat. “Voor ons betekent dat dat je als softwarebedrijf extreem succesvol bent en veel klanten hebt.”
3. Breekpunten
Voor een goede uitkomst is het belangrijk om voor jezelf het duidelijk te hebben wat de breekpunten zijn, zegt Verberg. “Als je dat voor jezelf niet hebt bepaald, word je meegesleept en ga je wellicht over je limiet heen. Dus stel grenzen.”
4. Oprichters
Het laatste belangrijke aspect om rekening mee te houden is het feit dat er meerdere oprichters betrokken zijn. “Die moeten allemaal goed op de hoogte zijn en duidelijk voor ogen hebben hun rollen zijn na de overname.”
Uiteindelijk voelt het niet eens alsof de drie Hippo-oprichters hun bedrijf echt verkocht hebben, zegt Verberg. “Eigenlijk zijn we nog keihard aan het ondernemen.”
Nog een voordeel van pittige, maar succesvolle onderhandelingen: “Het feit dat we dit hebben kunnen doen, was een heel goed teken. Dan heb je allebei het gevoel dat je tegen een stootje kunt.”
