Frans van Houten staat sinds 2011 aan het roer bij Philips. Bij zijn aantreden was Philips een conglomeraat dat televisies, verlichting en medische apparatuur produceerde. Onder zijn leiding werd het bedrijf omgevormd tot een speler die alleen actief is in de gezondheidszorg. De tv-tak, jarenlang het zorgenkindje, werd in etappes van de hand gedaan. De lichtdivisie werd in mei 2016 middels een beursgang afgesplitst. Sinds een jaar opereert de bakermat van Philips onder de naam Signify.
Aandeelhouders gaven Van Houten vorige week toestemming voor een derde termijn. Tot 2023 mag de econoom leiding geven aan de ambities van Philips. De doelstellingen van de onderneming zijn niet mals. Het van origine Eindhovense bedrijf wil de wereld gezonder maken. Via duurzame innovatie moet in 2030 het leven van 3 miljard mensen zijn verbeterd. Ondertussen moet er uiteraard geld worden verdiend voor de aandeelhouders. Tot en met 2020 mikt Philips jaarlijks op een vergelijkbare omzetgroei van 4 tot 6 procent.
Met Kaizen in kleine stapjes vooruit
Om deze doelstellingen te bereiken vertrouwt Van Houten deels op de Kaizen-managementprincipes. Kaizen betekent letterlijk ‘verbetering’ of ‘veranderen naar beter’ in het Japans. Het is een productiefilosofie die is gericht op continue verbetering. Het idee is dat iedereen in het bedrijf bijdraagt aan deze verbetering door zijn werk doorlopend tegen het licht te houden. Aanpassingen bestaan doorgaans uit kleine verbeteringen, waardoor efficiency en productiviteit stapsgewijs toenemen. Naast incrementele verbeteringen mikt Kaizen ook het elimineren van verspillingen en inefficiënties. Dit moet ertoe leiden dat het bedrijf iedere dag een beetje beter presteert dan de voorgaande. De basis voor de Kaizen-principes werd gelegd door Amerikaanse managementdenkers, maar de Japanse autobouwer Toyota was de eerste die ze grootschalig toepaste.
In een profiel van Het Financieele Dagblad laat de Philips-topman doorschemeren geen fan te zijn van haastige veranderingen. De verlenging van zijn CEO-schap beschouwt Van Houten als ‘de verankering van verandering.’ Terugkijkend stelt hij dat Philips een ‘radicale cultuuromslag’ nodig had om te komen tot een mentaliteit waarin ‘elke dag beter’ centraal staat. ‘Daar moeten we niet te snel mee stoppen. Anders zakt het weer terug’, waarschuwt de CEO. Toen Van Houten aantrad als CEO reisde hij de wereld over om met medewerkers te praten. Hij hoorde vooral geklaag, maar merkte dat weinigen initiatief namen om iets op te lossen. ‘Het lag bijna altijd aan de ander’, zei hij eerder tegen Management Team. Om de cultuur te veranderen besloot hij het managementteam uit te breiden, terwijl hij tegelijkertijd de totale overhead probeerde terug te dringen.
Gemba
Zelf geeft Van Houten invulling aan de Japanse managementprincipes door veel tijd bij klanten door te brengen. ‘In het Japanse kaizen-management noemen ze dit “Go to the gemba”‘, zei de CEO tegen Het FD. Gemba is het Japanse woord voor ‘werkvloer’. In de managementliteratuur wordt met Gemba Walk gerefereerd aan een dagelijkse wandeling die leidinggevenden maken over de werkvloer om te weten wat er speelt in het bedrijf. Van Houten hanteert een bredere invulling van de wandeling. Volgens hem gebeurt het namelijk niet in de Philips-toren, maar bij klanten zoals het Amsterdamse OLVG-ziekenhuis.
Om de noodzaak tot innovatie te onderstrepen verwijst hij naar een uitspraak van Intel-oprichter Andy Grove: ‘Only the paranoid survive.’ Wil Philips overleven dan zal het dus op zijn hoede moeten zijn voor concurrentie door dagelijks te werken aan verbetering. Concurrentie komt traditioneel van Siemens en General Electric. Partijen die hogere winstmarges behalen op ziekenhuisapparatuur dan Philips. Het verklaart waarom Van Houten graag bij ziekenhuizen langskomt. Philips moet namelijk niet langer louter producten verkopen en onderhandelen over korting. ‘We gaan naar meerjarige samenwerking met ziekenhuizen, waarbij we ze adviseren en ondersteunen met het aanpassen van bedrijfsprocessen’, zo lichtte Van Houten de strategie toe tegenover NRC.
Concurrentie komt – hoe kan het ook anders – steeds vaker uit Silicon Valley. Toch ligt Van Houten niet wakker van de potentiële disruptieve krachten. Enerzijds ziet hij vooral mogelijkheden tot samenwerking, zoals met Microsoft op het gebied van beeldtechnologie in operatiezalen. Anderzijds vertrouwt hij op de klinische kennis die Philips door de jaren heeft opgebouwd. Een ding is helder: hoewel olietanker Philips een hoop ballast over boord heeft gegooid, zal Van Houten nimmer haastig het stuur omgooien.
