Voordat Frans van Houten in 2011 officieel begon als Philips-ceo, reisde hij enkele maanden de wereld rond om met medewerkers te praten. Het waren niet altijd gezellige gesprekken. ‘Ik hoorde iedereen klagen’, vertelt hij. ‘Ze klaagden over alles wat er niet goed ging. Dan vroeg ik: waarom doe je er niets aan? Maar zelf konden ze er niets aan doen, het lag bijna altijd aan de ander.’
Volgens Van Houten was het geen onwil. Hij gelooft dat iedereen maar al te graag tekent voor een beter resultaat, voor succes en voor goede samenwerking. Er lagen echter problemen op het niveau van het management. Van Houten besloot daarop zijn eigen managementteam uit te breiden, van 4 naar 10 mensen. ‘Ik wilde het probleem de boardroom inhalen, want als wij niet bereid zijn te praten over de issues die we moeten oplossen, wordt het dieper in de organisatie zeker niet opgelost.’
De uitbreiding van het MT is slechts een van de vele wapenfeiten die Van Houten in drie jaar heeft weten te boeken. Onder de naam Accelerate! werd ook een groot veranderprogramma uitgerold, dat Philips sneller en effectiever moet maken. De eerste signalen zijn positief: zelfs in de laatste crisisjaren wist Philips te groeien in omzet (2013: 23,3 miljard euro) en vorig jaar werd zowaar ook weer winst behaald (1,17 miljard euro).
De sfeer in het bedrijf lijkt ook verbeterd. Alle huidige en oud-Philips-managers die MT sprak, zijn zonder uitzondering positief over de daadkracht en visie van Van Houten. Wat hij doet is ‘indrukwekkend’, zegt de één. Er heeft een ‘aardverschuiving’ plaatsgevonden bij Philips, vertelt een ander. Maar de ceo zelf blijft voorzichtig. ‘We liggen op schema, maar het is veel te vroeg om victorie te kraaien.’
Logisch, want wie weet wat de toekomst brengt? Onverwachte ontwikkelingen liggen altijd op de loer. Zo wordt de avond voor het gesprek met Van Houten opeens de overname van WhatsApp door Facebook bekend. De Philips-ceo heeft er kennis van genomen via zijn Bloomberg-app, vertelt hij (‘televisie is een heel langzame manier van nieuws vergaren’). Wat hij van die overname vindt? Lachend: ‘Wij hebben het wiel van waardecreatie kennelijk nog niet helemaal uitgevonden.’
MT: Kijkt u naar bedrijven als WhatsApp om daarvan te leren?
Frans van Houten: ‘Ja. Als ceo moet je je enerzijds bezig houden met as is, met wat er allemaal aan de hand is. Maar als je niet oppast, ben je alleen maar daarmee bezig, zonder te kijken naar nieuwe groeimogelijkheden. Kijk naar Microsoft. Dat is een waanzinnig winstgevend bedrijf. Maar de afgelopen 10 jaar hebben ze geen nieuwe groei gevonden. Je ziet bij veel grote bedrijven een startstop-beweging. Als het beter gaat, kunnen ze zich nieuwe initiatieven veroorloven, maar als het slechter gaat, wordt er direct mee gestopt. Wat ik daarom heel belangrijk vind, is consequentheid in je beleid en wat ik tenacity noem, vasthoudendheid.’
Met het risico dat u vasthoudend op de verkeerde weg zit?
‘Ja, maar niemand zegt dat je met domme strategieën door moet gaan. Pas als je iets goed op het spoor bent, moet je doorzetten. Een goede ondernemer snijdt met de ene hand en investeert met de andere. Als je ophoudt met investeren, ben je alleen je huidige staat aan het optimaliseren. Dan creëer je niets nieuws. Wat veel mensen niet beseffen, is dat wij elke paar jaar een vijfde van onze omzet compleet vernieuwen. Er valt wat vanaf, maar er komt ook heel veel bij. Wij hebben bijvoorbeeld zwaar ingezet om nummer 1 te worden in LED-verlichting, terwijl we er nu ook al rekening mee houden dat traditionele lampen over 5 tot 10 jaar wellicht niet meer bestaan.’
Van Houten wijst naar de lichtstellage boven het bureau: ‘Hier kun je geen lamp uitschroeven, het is een geïntegreerd lichtsysteem. Het businessmodel ‘lamp’, wat 125 jaar ons bread and butter is geweest, bestaat over een aantal jaar niet meer. Dus moeten we nu al bedenken hoe we dat gaan compenseren.’
Hoe organiseert u zoiets?
‘Je zet een nieuwe businessunit op die armaturen maakt. Slimme armaturen zelfs, want waarom zou je een schakelaar in de muur plaatsen als je ook via een app kunt schakelen? En zo wordt een miljardenbusiness in lampjes vervangen door – hopelijk – miljarden in slimme verlichtingssystemen. We zetten iets nieuws op, terwijl we weten dat het oude verdwijnt. We zijn een bedrijf van 125 jaar oud. Dat betekent dat je jezelf steeds opnieuw moet uitvinden. Anders raak je aan het einde van je levenscyclus, verlies je relevantie en ben je weg.’
Constante vernieuwing dus.
‘Ja, en die vervolgens ook met perfectie uitvoeren. Ik maak altijd de vergelijking met Bol.com. Als ik daar een boek bestel, krijg ik direct een bevestiging per mail en word ik continu op de hoogte gehouden van vorderingen in de bestelling. Dat proces verloopt 100 procent juist. Dan zeg ik tegen mijn mensen: jij denkt dat dat vanzelf gaat? Nee, dat gaat niet vanzelf. Daar heeft iemand een proces gedesignd.’
Is dat de les die Philips kan leren van nieuwere bedrijven?
‘Die les zit veel meer in het lef dat je moet hebben om iets echt nieuws te gaan doen. En dan ook goed. Wij hebben vaak een goed idee, maar je moet het wel goed uitvoeren, anders is je idee waardeloos. Philips bestaat uit meer dan 40 bedrijven, die werkten allemaal anders. Wij hadden 60 verschillende SAP-systemen, er waren 100 verschillende manieren om een credit note te doen en als klant je identiteit bekendmaken ging op onze website bij een tandenborstel anders dan bij een lamp. Hoe voorkom je dat nou? Door te zeggen: dit is hoe we bij Philips werken. Definiëren wat je standaard is. What does good look like? Door de IT-systemen uniform te maken. Door simplicity in je systeem te brengen, volgens de principes van lean. Door een cultuur te kweken van continuous improvement. En door die verantwoordelijkheid daarvoor van de top tot de bottom duidelijk te maken.’
Wat was het grootste probleem dat u in 2011 aantrof?
‘Philips heeft altijd goede en slimme mensen gehad, het bedrijf heeft ook vaak goede strategieën. Maar we hebben waarschijnlijk onvoldoende nieuwe business gebouwd. En we hebben zeker te weinig gedaan aan operational excellence. Waarom zouden we accepteren dat we minder concurrerend zijn dan een Aziaat? Toen ik begon, heb ik vooral ingezet op sneller en efficiënter worden in wat we doen. Dan moet je dus zorgen dat je altijd bezig bent met lean werken. Wij hadden een overhead van 4,5 miljard euro, 20 procent van de omzet. Kun je nagaan hoeveel potentieel wij hebben om meer winstgevend te zijn én nieuwe businesses te starten. Ik kan je verzekeren dat een Samsung of een Chinees bedrijf geen 20 procent overhead heeft.’
Maar een bedrijf als Siemens wel. Vergelijkt u zich daar niet mee?
‘Waarom zou ik mezelf vergelijken met bedrijven die net zoveel geld op tafel laten liggen als wij? Kijk, neem Huawei. Die zijn nu systematisch bezig alle bedrijven in telecominfrastructuur te killen. Hun producten zijn 30 procent goedkoper. En die zijn echt niet minder qua technologie. De westerse bedrijven zeggen dat ze veel beter zijn, maar dat is helemaal niet waar. Misschien zijn we wel creatief en slim, maar we laten het vervolgens weer liggen, omdat we langzaam zijn en duur en kwaliteitsissues hebben. Het gaat er dus om dat we allereerst gewoon zorgen dat de machine op een voorspelbare en kwalitatieve manier loopt. En dat we dan daarmee geld vrijspelen om te investeren.’
Is geld vrijspelen voldoende om te kunnen concurreren met de Aziaten?
‘Tuurlijk. Al is geld niet genoeg. Je moet het ook kunnen uitvoeren. Maar dat moet je dan wel doen. We zijn bijvoorbeeld nummer 1 in Japan en Amerika met onze Sonicare-tandenborstel. Waarom zijn we dan eigenlijk ook niet nummer 1 in Duitsland? En waarom veroveren we Brazilië niet? Waarom houden we op met de markt veroveren als we 5 landen hebben? Het gaat erom dat je consequent uitvoert wat al werkt. We hebben daarom tegen de jongens van Sonicare gezegd dat ze elk jaar 5 landen moeten toevoegen. Daarom gaan we in het Accelerate!-programma nu ook heel granulair te werk, want als je alleen kijkt naar het totale resultaat van de tandenborstels, dan zeggen ze dat het prima gaat.’
Granulair?
‘Gedetailleerd. Wij hebben de wereld opgedeeld in ruim 40 businesses, in 17 markten. Vervolgens zeg je: de business-markt-combinatie Sonicare Duitsland, hoe doen we het daar? O, daar zijn we nummer 3. En de shavers in China? Daar doen we het enorm goed. Ja, als je kijkt naar value, maar als je kijkt naar volume? Nee, dan zitten we alleen aan de top van de markt. Als je dieper kijkt, zie je een Chinese concurrent aan de onderkant van de markt knabbelen en heel veel volume halen. Zoiets zie je niet als je alleen naar je waarde-aandeel kijkt.’
U kijkt dus nu naar elke product-markt-combinatie? Dat is veel werk…
‘Ik hoef er zelf niet naar te kijken, ik moet mijn mensen dwingen dat ze ernaar kijken. Ik moet voorkomen dat ze gaan schuilen onder het mooie resultaat van de scheerapparaten wereldwijd. Er zitten underperformers in onze portefeuille. Dat kunnen we toch niet tolereren? Als je niet granulair kijkt, wéét je niet eens dat er een probleem is, of waar de groeikansen zitten. Wij geven bijvoorbeeld jaarlijks 1,7 miljard euro uit aan R&D. Dan moet je kijken: bij wie zit dat bedrag nou? Als het bij de traditionele lampenbusiness zit, levert het misschien minder op dan zou kunnen.’
Tegelijkertijd moeten de mensen van de lampenbusiness niet gedemotiveerd worden.
‘Daarom moet je uitleggen wat hun rol is in het spel der dingen, want iedereen heeft een rol te spelen. Als die rol je niet bevalt, prima, dan nemen we afscheid van elkaar. Helemaal niet erg, maar we moeten wel met elkaar afspreken dat je in een mature business vooral cashflow moet genereren, terwijl mensen die aan de Philips Hue werken bijvoorbeeld 200 procent per jaar moeten groeien. Dat is een heel andere doelstelling. Dus ook hier geldt: granulair. Anders krijg je gemiddeld gedrag en raken mensen in de war: moet ik winst maken, of moet ik groeien? Dat is de reden dat Philips vaak niet groeide. Je moet zorgen dat je de ene business anders aanstuurt dan de andere.’
Toch staat u voor dat ene Philips.
‘Ik zie Philips als een systeem. Wij moeten een machine zijn, die zowel een mature business kan managen als een start-up business. Een machine die zowel een consumentenproduct kan maken als een b2b-product. We zijn te groot om maar één ding te doen. Daar komt bij dat veel markten relatief klein zijn. Als je niet in enorm grote markten zit, zoals die van mobiele telefoons, kom je al snel uit bij het kralenrijgen.’
Is het noodzakelijk dat Philips zowel op de consumenten- als de professionele markt actief is?
‘We zijn in beide even geïnteresseerd, zolang we onze slimheid in innovatie maar toepassen op gebieden waar nog echt iets uit te vinden is. We zijn nu bijvoorbeeld goed op weg in de Internet of Things. In die trend zie ik meer voor Philips dan in communicatie-toepassingen op internet. Zo hangen we patiënten vol met sensoren, waarna in de cloud met algoritmes een diagnose wordt gesteld. Ik zie b2b2c als een kans voor Philips, want wij begrijpen zowel consumenten als professionele klanten.’
Hoe rijmt dat verhaal van dingen uitvinden, innovatie en b2b2c met tandenborstels naar Brazilië brengen?
‘Ik kan me voorstellen dat die vergelijking moeilijk lijkt, maar als je innoveert, moet je ook een return krijgen. Daarvoor moeten we met onze innovaties wereldmarktleider worden, anders worden we een engineering house dat met leuke hobby’s bezig is. Onze Sonicare en MRI-scanners moeten uiteindelijk naar alle plekken in de wereld. Het uitmelken van je innovaties, op alle niveaus, in alle grote landen van de wereld, is heel belangrijk. Dan kom je nog eens ergens.’
Wat is daarin uw belangrijkste rol?
‘Zorgen dat er een cultuur ontstaat dat mensen het echt willen en zorgen dat iedereen dezelfde taal spreekt. Anders krijg je een kakofonie van ambities, maar weet niemand wat er verwacht wordt. Elke business heeft inmiddels een strategie-deepdive gehad, waaruit een plan is voortgekomen. We houden het management aan de uitvoering daarvan. Dus accountability is onderdeel van de nieuwe cultuur.’
Stel, wij werken bij Philips in Drachten. Wat hebben wij de afgelopen drie jaar gemerkt van de veranderingen?
‘Ten eerste: dat er een sense of urgency in het bedrijf zit. Je kunt niet meer achterover leunen en denken dat je een salaris krijgt. Je moet voorover leunen en aan de slag gaan. Vertoon je de gedragseigenschappen die we met Accelerate! hebben benoemd? Ben je eager to win? Neem je je verantwoordelijkheid? En werk je goed samen? Waarbij niet alleen het resultaat belangrijk is, maar ook hoe je dat resultaat bereikt.’
Is het noodzakelijk dat de medewerker uw aanwezigheid merkt?
‘Tuurlijk is dat nodig. Om een bedrijf in beweging te krijgen, moet je veel in dialoog. Het veld in, luisteren wat mensen tegenhoudt. Honderden van onze leiders hebben het Accelerate! Leadership Program doorlopen. Daarin laten we ze ook buiten het bedrijf om met elkaar praten. Om te kijken hoe we nu anders met elkaar omgaan dan in het verleden.’
Is dat nieuw voor Philips? Gebeurde dat niet?
‘Echt behavourial training, dat is nieuw, ja. We hebben bijvoorbeeld de U-theorie van Otto Scharmer gebruikt, waarbij je kijkt naar wat je vandaag doet en hoe je het eigenlijk zou willen. Zo hadden we bij Healthcare accountmanagers die met businessunits moesten onderhandelen over wat ze in hun tenders mochten zetten. De units vonden dat de salesmensen hun product te goedkoop weggaven, dus werd de minimumprijs lekker hoog gezet. Resultaat? We bleken 50.000 prijsafwijkingen, ofwel prijsescalaties, te hebben en accountmanagers besteedden maar 25 procent van hun tijd bij de klant. Die klant moest zes weken wachten op een offerte en vond Philips een bureaucratisch, niet slagvaardig bedrijf. Niemand vond dat eigenlijk een fijne situatie. Daarom hebben we nu het onderlinge onbegrip weggehaald, bijvoorbeeld door accountmanagers inzicht te geven in hoe winstgevend een klant is en door targets bij elkaar op te tellen, zodat beide groepen gezamenlijk succesvol zijn als ze hun target halen.’
Het moet ook sneller, zegt u. Gaat het niet sneller als een managementteam van 4 mensen beslist, in plaats van 10 mensen?
‘Ik ben ervan overtuigd dat je eerst tijd moet nemen om een debat te voeren, zodat je daarná snelheid krijgt. Als iedereen alleen maar gaat managen in zijn eigen tuintje, suboptimaliseer je het systeem. Je zult jezelf moeten heruitvinden en dat kost veel tijd en daar moet je dus ook veel over praten. Als je daartoe niet bereid bent, gebeurt er niks.’
Hoeveel tijd heeft u nodig?
‘Kijk naar IBM. Dat was bijna bankroet in de jaren 90, waarna Lou Gerstner het bedrijf succesvol transformeerde. Maar hij had daar wel 15 jaar voor nodig. Honeywell deed hetzelfde, in dezelfde tijd. Wij hebben echter geen 15 jaar.’
Begon u bij die verandering vanaf nul?
‘Nee, als je vanaf nul begint, ben je een WhatsApp en ontwerp je een proces meteen goed. Het is juist veel moeilijker als je níet vanaf nul begint. Dat betekent dat je je legacy moet overleven. Bij Philips slepen we de IT bijvoorbeeld met ons mee. We hadden 60 SAP-systemen, die ons 1 miljard per jaar kostten, terwijl het niks voor ons deed. Zoiets veranderen kost ons 5 jaar en 300 miljoen per jaar. Dat is krankzinnig, maar het moet gebeuren.’
U houdt uw medewerkers scherp, wie doet hetzelfde met u?
‘Het is natuurlijk niet zo dat ik alles hier in mijn uppie beslis – ik heb ook nog een supervisory board, maar het is een terechte vraag. Je moet jezelf altijd afvragen: doe ik het juiste?’ Lachend: ‘Maar ik denk dat ik dat doe.’ Serieuzer: ‘Weet je, ik ben behoorlijk toegankelijk en open. Mensen tot twee lagen onder me geven me commentaar via anonieme 360-assessments. Voor feedback is niemand te goed, ook de baas niet.’ Weer lachend: ‘Soms lees ik terug: hij is wel heel overtuigd van zichzelf. Alleen daarom al is het heel goed om te doen.’
Meer over Philips?
- 9 bedrijven die bestaan dankzij Philips
- De 5 innovaties van Philips die je niet kent
- Hoe Philips met Hue de digitale wereld instapt
