Sébastien Bras is meester-kok. Het restaurant van zijn vader krijgt al sinds 1999 ieder jaar maar liefst drie Michelinsterren. Bras nam het restaurant in 2007 over en ook hij slaagt er sindsdien ieder jaar opnieuw in drie sterren achter zijn naam te krijgen in de toonaangevende restaurantgids.
Maar dat is niet de reden dat Bras onlangs in het nieuws kwam. De kranten over de hele wereld besteedden aandacht aan de 46-jarige topkok omdat hij die Michelinsterren heeft teruggegeven. Alle drie. De reden? De prestatiedruk.
Ieder bordje, iedere dag
De Fransman verklaarde dat hij er een enorm plezier in had om ieder bordje, iedere dag opnieuw zo goed en zo lekker mogelijk af te leveren. Maar de kans dat dat bordje onder de neus van een anonieme recensent van Michelin terecht zou komen, zorgde voor een enorme stress.
En daar had hij geen zin meer in. Of Michelin de sterren terug wil hebben is nog niet duidelijk. Nooit eerder leverde een kok ze in terwijl hij gewoon op de oude voet verderging. Bras boeit het niet. Hij wil weer plezier hebben in wat hij doet. ‘Maar dan zonder de stress.’
De verbinding tussen prestatie en ethiek
Deze Franse kok trok dus aan de rem voordat hij de rand van de afgrond bereikte. Daar slaagt niet iedereen in. Een te grote prestatiedruk is vaak de oorzaak van onethisch en grenzeloos gedrag en voor je het weet leidt dat tot de afgrond.
Zover hoeft het echter niet te komen. Waar de oorzaak ligt, is vaak ook de oplossing te vinden, stelt Sjoerd Hogenbirk, organisatiespecialist bij House of Performance. Prestatie en ethiek horen bij elkaar, maar zijn niet per definitie elkaars tegenpolen. Het is mogelijk om tegelijkertijd het een én het ander te verbeteren.
Om die verbinding te kunnen maken, zijn drie gedragskenmerken essentieel, stelt Hogenbirk: transparantie, voorbeeldgedrag en het ‘challengen van de norm’.
Prestatiedruk en de norm
Bras koos voor de laatste optie. De norm in de top van het restaurantwezen is om zoveel mogelijk Michelinsterren te halen en die prestatie jaar in jaar uit te herhalen. Bras verkiest plezier boven prestatie en lapt daarmee deze norm aan zijn laars. Dat hij door deze actie straks minder beroemd zal zijn dan zijn vader, houdt hem daarin niet tegen.
‘Klootzakkencultuur’
Ander voorbeeld is de oprichter van Uber, Travis Kalanick. Hij werd onlangs gedwongen af te treden als topman. Het werd hem vaker verzocht, maar hij weigerde steeds. Daarom grepen de aandeelhouders in. Ze vergrootten hun eigen zeggenschap en verkleinden dat van Kalanick, die daarop geen andere keuze meer had dan af te treden.
Hij was trots op wat hij de ‘klootzakkencultuur’ binnen zijn bedrijf noemde. Vrouwelijke medewerkers kregen te maken met seksuele intimidatie. Zelfrijdende auto’s stuurde hij de weg op hoewel dat verboden was en gevaarlijke situaties tot gevolg had. Ook de chauffeurs liet hij duidelijk merken dat hij ze liever vandaag dan morgen door een robot zou vervangen. Dan had iedere auto een extra stoel voor een betalende klant.
Prestatiedruk en ethiek
Er kwamen klachten, er kwam slechte publiciteit en de cijfers liepen terug. Maar dat lag niet aan Kalanick, vond Kalanick. Dat lag aan de anderen. Het was niet nodig om iets aan zijn gedrag te veranderen. Het voorbeeldgedrag dat nodig is om prestatiedruk en ethiek samen te laten optrekken kon hij niet opbrengen. Hij verloor.
Dieselgate
Inmiddels een klassieker als het gaat om bedrijven die de ethiek loslaten om aan de prestatiedruk te blijven voldoen is de sjoemelsoftware van Volkswagen. Dit was het gevolg van een enorme angstcultuur van topman Ferdinand Piëch die Volkswagen moest redden van het faillissement.
Hij maakte een lijst van technische vernieuwingen die in zijn ogen moesten worden doorgevoerd. Op de vraag van een manager wat er zou gebeuren als de ingenieurs dat niet zou lukken, antwoordde hij: ‘Dan zijn ze ontslagen’.
Dus ontwikkelden de ingenieurs sjoemelsoftware. Die zorgde ervoor dat de uitstoot van de ‘schone diesels’ in het laboratorium tot 40 keer schoner was dan op de weg. Een Amerikaanse topman van Volkswagen vertelde dat hij van zijn bazen te horen had gekregen dat hij de illegale software moest verzwijgen.
Prestatiedruk en transparantie
Het derde gedragskenmerk ‘transparantie’ was hier ver te zoeken. Inmiddels heeft Volkswagen maatregelen genomen. Zo is recent het beloningssysteem veranderd. In plaats van naar resultaten uit het verleden wordt een deel van de beloning gekoppeld aan beurskoersen in de toekomst. Dat neemt de perverse prikkel om te sjoemelen voor een groot deel weg.
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Continu Verbeteren’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door House of Performance. House of Performance is specialist in het radicaal verbeteren van prestaties op de werkvloer.
Lees ook:
- Heeft jouw organisatie al een Obeya?
- Verbeter de integriteit op de werkvloer met een goede brainstorm
- ‘Zoek het lekker zelf uit
Dit artikel wordt u aangeboden door
House of Performance
Wij zorgen dat mensen, teams en organisaties kunnen excelleren. Binnen Nederland en ook daarbuiten doen wij dat door ze te adviseren en ondersteunen waar dat kan en te confronteren waar het moet. Ook binnen onze eigen organisatie staat het laten excelleren van mensen centraal. Een van de redenen dat wij ook dit jaar weer gecertificeerd zijn als Great Place To Work.
Meer info
