Zo stelt u het perfecte projectteam samen

Een goed samengesteld team is het halve werk voor een goedlopend project. Podiumauteur Egbert Moen beschrijft de voorwaarden voor een succesvol projectteam. 

In de praktijk denken veel mensen bij de naam van een project, als eerste aan de werknemers die zich met het project bezighouden en de ruimte waar dat team regelmatig plaatsneemt. Het projectteam als metoniem voor het project dus. Dit eerste beeld is al een aanwijzing dat het projectteam een essentiële factor, zo niet de meest essentiële factor is voor projectsucces.

De logica hiervan is eenvoudig: een project is een unieke onderneming die door een groep mensen wordt aangegaan om een bepaald resultaat te realiseren. Als de groep die hiervoor wordt ingeschakeld onvoldoende in staat is om de gevraagde opdracht uit te voeren, zal een mislukt project het gevolg zijn. En als deze logica nog niet voldoende overtuigt: er zijn talloze studies waarin een gedreven en kundig projectteam als essentiële factor voor projectsucces naar voren komt. 

De zwakste schakel

Helaas geldt voor het projectteam als factor voor projectsucces hetzelfde als voor andere factoren: de keten is zo sterk als de zwakste schakel. Een project waarvoor allerlei randvoorwaarden niet goed zijn ingevuld, onvoldoende middelen beschikbaar zijn, geen belangstelling op voldoende niveau in de organisatie bestaat, etcetera, kan niet door een projectteam succesvol worden gemaakt. Hoe enthousiast en kundig de betrokkenen ook zijn. Andersom geldt dat een project waar alles aan klopt, door een slecht presterend projectteam volledig om zeep geholpen kan worden.

Ingrediënten voor een goed projectteam

Wanneer is een projectteam goed? Wat zorgt ervoor dat een projectteam opgewassen is tegen de taak en voor uitstekende resultaten zorgt? Om enige structuur aan te brengen in de veelheid aan factoren die hiervoor genoemd kan worden, wordt hier onderscheid gemaakt in:

Samenstelling van het team

Wat betreft de samenstelling van het team geldt dat er idealiter een balans bestaat in de verschillende rollen die mensen in het team hebben. Er zijn verschillende modellen met teamrollen beschikbaar waarvan het door Belbin ontwikkelde model wellicht het meest bekend is. Ook de ‘Thinking hats’ van DeBono is in dit verband een zeer bruikbaar model. Voor de projectleider is het zaak om een evenwicht in het team te bereiken tussen de verschillende rollen. Voorbeelden hiervan (op basis van Belbin) is de balans tussen:

• coördinatie en inhoudelijk werk
• creativiteit en oog hebben voor beperkingen
• gedrevenheid en diplomatie
• specialisatie en overzicht

Kritische houding
Vooral het in het team zelf organiseren van een kritische houding is van belang om het gevreesde ‘groupthink’ te voorkomen. Dat is het effect waarbij een team, gefocust op een idee of concept, alle kritische houding ten opzichte daarvan verliest en daardoor, achteraf bezien domme en soms zelf onbegrijpelijke beslissingen neemt. Conformeren aan de groep wordt dan belangrijker dan het gezonde verstand.

Evenwichtig team is niet makkelijk
De mogelijkheden om een evenwichtig team samen te stellen moeten overigens wel genuanceerd worden. Ten eerste zijn mensen over het algemeen complexer dan is te vangen in een relatief eenvoudig model als dat van Belbin. Mensen beschikken vaak over een breder repertoire aan gedrag zodat ze niet zo gemakkelijk in een typering in te delen zijn. Daarnaast is er nog de realiteit dat een projectleider allerlei wensen kan hebben voor het samenstellen van een ideaal team met een mooi evenwicht aan typeringen maar dat deze zich in de praktijk geconfronteerd ziet met een beperkte beschikbaarheid van mensen voor het project. En zoals zo vaak: aan de goede mensen wordt al vanuit allerlei andere projecten getrokken.

Zachte aspecten

Zoals in alle organisaties, ontstaat er in een team vaak snel een eigen cultuur. Het gaat dan om de sfeer in het team, enthousiasme, doorzettingsvermogen, gedrevenheid etcetera. Of juist het gebrek daaraan. Bij vrijwel alle projectteams waarin de betrokkenen intensief samenwerken zal er, zeker als dit gedurende langere periode is, een teamgevoel ontstaan. Dit kan een enorm positieve impuls geven aan het realiseren van resultaten door het team. Al moet daarbij gewaakt worden voor het risico dat het projectteam zodanig als eenheid gaat opereren dat het de aansluiting met de rest van de organisatie kwijtraakt of erger, zich tegen de rest van de organisatie gaat afzetten.

Het mag duidelijk zijn dat de projectleider een belangrijke rol heeft in de ontwikkeling van het team en dat het leiderschap van de projectleider van grote invloed is op de prestaties die het team zal neerzetten in het project.

Harde aspecten

Voor het realiseren van de gewenste resultaten moeten de juiste kennis, kunde en vaardigheden ingezet kunnen worden. Het gaat dan over niets meer of minder dan de professionaliteit van de betrokkenen en de mate waarin deze over de voor het project benodigde achtergrond beschikken. Inhoudelijke kwaliteiten bepalen dan de mate waarin iemand geschikt is voor het project.

Het is de taak van de projectleider om vast te stellen welke competenties nodig zijn voor het project om vervolgens op basis daarvan de juiste mensen voor het project te verzamelen. Uiteraard is dit in alle opzichten afhankelijk van de inhoud van het project. Overigens geldt voor de beschikbaarheid van mensen met de juiste competenties een al eerder gemaakte opmerking opnieuw: de beschikbaarheid van de meest geschikte personen kan een lastige puzzel zijn die regelmatig een verre van ideale uitkomst heeft voor het project.

Randvoorwaarden voor een goed projectteam

Als er een goed team is samengesteld, is het zaak de juiste omstandigheden te creëren waarbinnen een goede prestatie neergezet kan worden. Denk daarbij vooral aan faciliteiten als huisvesting, creatieve hulpmiddelen (whiteboards e.d.) gezamenlijke agenda, teamportal etcetera. Het is zeer te adviseren om, als het enigszins mogelijk is, een gemeenschappelijk fysieke ruimte voor het project in te richten. Een soort clubhuis. In de praktijk blijkt dit van grote waarde voor het teamgevoel en als gevolg daarvan de prestaties van het team.

Lees op de volgende pagina meer over het creëren van een succesvol projectteam

Waar op te letten bij de samenstelling van een projectteam

Het samenstellen van een projectteam is geen sinecure. Het vinden van de mensen met de juiste competenties en eigenschappen is slechts één dimensie van deze uitdaging. De verankering van het project in de organisatie is een andere belangrijke overweging. Dit betekent dat er een juiste vertegenwoordiging moet zijn van mensen uit alle relevante onderdelen van de organisatie. Een projectleider die dit negeert zal bij, maar zeker ook na, het realiseren van resultaten merken dat deze in de organisatie niet (overal) geaccepteerd zullen worden. Om dat te voorkomen, moet de projectleider een goed oog hebben voor:

• Hiërarchie in de organisatie
• De dominante coalities die hun invloed in de organisatie hebben
• Opinieleiders binnen de organisatie
• De onderdelen van de organisatie die (het meest) invloed ondervinden van de resultaten van het project

Ideale omvang projectteam

Omvang is ook een aspect van belang voor een projectteam. Er is nu eenmaal een grens aan de omvang die nog werkbaar is voor een team en een projectleider. Het komt regelmatig voor dat bij projecten met grote impact in combinatie met een duidelijke gedragenheid op het hoogste niveau, iedereen zitting wil hebben in het projectteam. Daar zijn verschillende redenen voor (invloed op de gevolgen willen hebben, persoonlijke profilering, mogelijkheden creëren om resultaten te saboteren), maar allemaal met hetzelfde gevolg: er moeten beperkingen worden opgelegd aan het participeren in het projectteam. Dit kan tot lastige discussies leiden omdat mensen en delen van de organisatie soms teleurgesteld moeten worden.

Een manier om dit op te lossen in het instellen van een klankbordgroep. Die kan dan naast het projectteam ingesteld worden met als taak de resultaten van het project te beoordelen en goed te keuren. Voor de projectleider betekent dat wel weer een nieuw gezelschap om te sturen en te overtuigen. Maar dat is over het algemeen een acceptabele prijs voor het werk- en stuurbaar kunnen houden van het projectteam. Overigens moet ook worden opgemerkt dat klankbordgroepen, uitgaande van goede intenties, vaak een kwaliteitsverhogend effect op de resultaten van projecten hebben. Door enige afstand van het project, is de klankbordgroep bij uitstek in staat om blinde vlekken binnen het project aan te wijzen en te helpen met creatieve suggesties voor het project.

Projectteam samenstellen

Op hoofdlijnen kan uitgegaan worden van de volgende stappen bij het samenstellen van het projectteam:

1. Werk het doel, aanpak, planning, financiële aspecten et cetera voor het project uit en laat deze door de juiste betrokkenen (opdrachtgever, stuurgroep) vaststellen
2. Stel een overzicht op van de benodigde rollen, kennis en competenties inclusief de geschatte omvang van de inzet in de tijd
3. Stel een overzicht op van alle te betrekken organisatieonderdelen en personen t.b.v. de verankering van het project in de organisatie
4. Organiseer de inzet van de personen met de juiste kwalificaties (maak goede afspraken over de beschikbaarheid) en betrek de te beïnvloeden personen bij het project
5. Schaal het projectteam op werkbaarheid en stel eventueel een klankbordgroep in om alle noodzakelijke betrokkenheid te kunnen borgen
6. Communiceer doorlopend over de betrokkenheid in het project en toets de rollen bij alle betrokkenen en met name bij de opdrachtgever

Als het team is samengesteld, is het zaak om de ontwikkeling van het team in de juiste richting te sturen. Een handig model hiervoor ‘stages of team development’ van Tuckman met daarin de fasen:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
5. Adjourning

Het is van belang alle fasen voldoende te doorlopen om succesvol te kunnen zijn met het team. Hoe deze fasen in de praktijk doorlopen worden, wordt in hoge mate bepaald door de professionaliteit van de projectleider.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?

E-mail *

Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Verstuur

Eerdere bijdragen:

• Wat maakt een projectleider goed? (deel 2)
• Wat maakt een projectleider goed? (deel 1)
  
• Succesvol project begint met goede businesscase

Over de auteur: 
Dit podiumartikel is geschreven door Egbert Moen, interim IT Manager en Projectmanager at Alescon

Over het podium: 
Ook uw visie geven op ontwikkelingen binnen uw vakgebied? Plaats een artikel op MT Podium. Log in op mt.nl/profiel en voeg onder 'activiteiten' uw artikel toe. Interessante bijdragen worden meegenomen in de nieuwsbrief en op home geplaatst. MT Magazine publiceert bovendien periodiek 'Het beste van MT Podium'.