Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Zo maak je plannen voor een onzekere toekomst volgens futuroloog Amy Webb

Hoe bereid je je voor op een toekomst na de coronacrisis? Volgens futuroloog Amy Webb kunnen we van één ding uitgaan: alles wordt maakbaar. 'Als leider moet je verder kijken dan de crisis om te voorkomen dat je het verkeerde pad in slaat.'

Amy Webb futuroloog toekomst
Je leest nu: Zo maak je plannen voor een onzekere toekomst volgens futuroloog Amy Webb

Is jouw organisatie klaar voor het synthetische decennium? Volgens futuroloog Amy Webb staat het komende decennium in het teken van kunstmatigheid. Alles wordt maakbaar en programmeerbaar, voorspelt zij. Voedsel, media, robots en biologie. ‘Het klinkt gek op dit moment, maar virussen zouden wel eens het meest veelbelovende stukje technologie kunnen zijn voor een betere toekomst.’

Amy Webb presenteert jaarlijks een trendrapport, maar ze is geen trendwatcher. Ze is futuroloog, oftewel: professioneel toekomstverkenner. Met haar bedrijf The Future Institute helpt ze Fortune-500-bedrijven en overheden om scenario’s te plannen voor de toekomst. Dit doet ze op basis van objectief onderzoek naar maatschappelijke en technische ontwikkelingen.

406 trends

Dat onderzoek is de basis voor het jaarlijkse trendrapport. Het is geen top-10, maar een forse lijst van ontwikkelingen in de samenleving die elk jaar groeit. Dit jaar staan er 28 procent meer trends op dan het jaar ervoor: 406 in totaal. Sommige ontwikkelingen zijn nieuw, andere trends staan al een paar jaar in de lijst.

Door de coronacrisis komen ontwikkelingen in een stroomversnelling, vertelt Webb. Ze begrijpt dat de meeste bedrijven zich vooral richten op het overleven van de gevolgen van de coronapandemie, maar volgens de futuroloog is dit juist een goed moment voor ceo’s om na te denken over de lange termijn. Directies en overheden moeten op dit moment noodgedwongen ingrijpende beslissingen nemen. ‘Ik zie ineens flinke vooruitgang in de synthetische biologie, cybersecurity, logistiek en 5G. Dat gaat allemaal veel sneller dan voor de virusuitbraak. Als leider moet je verder kijken dan de crisis om te voorkomen dat je het verkeerde pad in slaat.’

Laat niet een ander je toekomst bepalen

‘De tactische beslissingen die je op dit moment moet nemen, komen als het goed is voort uit je strategisch plan’, zegt Webb. De meeste bedrijven plannen niet verder dan twee of drie jaar vooruit, ziet zij. ‘Zij vinden dat er zoveel onzekerheid is dat verder vooruit denken geen zin heeft. Maar als je niet verder kijkt, kun je onmogelijk een visie bepalen voor je organisatie of je sector als geheel. En als jij dat niet doet, doet een concurrent dat wel.’

‘Strategisch plannen doe je niet op basis van buikgevoel’

Als voorbeeld geeft ze de autobranche, een sector waar volgens haar al jaren geen echte innovatie plaatsvond. ‘Elon Musk dwong uiteindelijk iedereen om zijn plannen te veranderen en dat was voor veel automakers een flinke shock’, vertelt ze. De auto-industrie had de ontwikkeling van de elektrische auto kunnen zien aankomen, zegt Webb. ‘Ze bleven stilstaan, tot iemand uit de fintechwereld de industrie op z’n kop zette.’

Leiders die strategisch vooruitdenken, komen wel uit deze crisis, zegt Webb. ‘Daarentegen hebben bedrijven zonder strategische toekomstvisie nu moeite om te overleven. Kijk bijvoorbeeld naar de farmacie, retail en de luchtvaart’, zegt ze. ‘Vooral de luchtvaartsector is verschrikkelijk slecht in vooruitkijken. Denk aan de ontwikkeling van de Boeing 737 Max, zoiets duurt jaren en als er iets mis blijkt duurt het veel te lang om verbeteringen door te voeren.’

Lange en korte termijn

Je voorbereiden op de toekomst doe je door scenario’s uit te denken voor jouw organisatie, vertelt ze. Neem alle trends door en bepaal welke ontwikkelingen het bepalendste zijn voor jouw organisatie en sector op dit moment. ‘Dat wordt je focus voor de korte termijn. Breng die vervolgens in verband met langetermijntrends, kijk wat er gebeurt op het gebied van transport, klimaat, ruimtevaart. Trends voor de lange termijn zijn niet minder belangrijk.’

Een ontwikkeling moet je nooit zien in een vacuüm, benadrukt Webb. Ze ziet bijvoorbeeld een belangrijk verschil tussen de Verenigde Staten en Europa. ‘De Europese wetgeving is veel consistenter dan die van Amerika. Regels rondom milieu en online privacy zijn strikter, maar ook duidelijker vastgelegd. Vooruitkijken is makkelijker als de regering niet steeds van gedachten verandert.’

Verbanden en implicaties

Denk ook aan zogeheten ‘macro-oorzaken voor totale verandering’. Dit zijn meestal zaken waar jij als individu weinig invloed op hebt, denk aan politiek, milieu, onderwijs en volksgezondheid. Dat die bepalend kunnen zijn voor jouw business, bewijzen bijvoorbeeld de olie-ruzie tussen Saoedi-Arabië en Rusland en Covid-19.

Webb: ‘Leiders moeten verband leggen tussen ontwikkelingen die nu bezig zijn en zaken die misschien pas over tien jaar invloed hebben op de business. Het gaat erom dat je nadenkt over de implicaties: is dit een kans voor mijn bedrijf of juist een bedreiging? Hoe eerder je dat weet, hoe meer tijd je hebt om actie te ondernemen.’

Synthetisch decennium

Zo ben je voorbereid, ook als het ineens veel sneller gaat dan verwacht. Een belangrijke trend die elke sector raakt, is kunstmatigheid of maakbaarheid. Webb spreekt van het ‘synthetisch decennium’. Ze voorziet de opkomst van allerlei vormen van kunstmatig ‘leven’: van digitale dubbelgangers tot genetisch gemodificeerde hotdogs en mensachtige virtuele assistenten. En minder onschuldig: deep-fakes, gemanipuleerde video’s waarin je iemand kunt laten zeggen wat je wilt.

‘Deze ontwikkeling betekent kansen, maar ook grote risico’s en lastige ethische vragen voor leiders. Aan jou als leider de taak om te bepalen hoe je hier op een verantwoorde manier mee om wilt gaan.’ Vooral in de biologie ziet Webb volop mogelijkheden. ‘Nog even en we produceren ‘designer-moleculen’ waarmee we razendsnel nuttige virussen, vaccins en dna kunnen maken’, zegt ze. ‘Ik voorzie niet alleen vooruitgang in de medische industrie, ook in de voedselsector. Vlees en zuivel kweken in een lab wordt normaal.’

Methodiek versus buikgevoel

Toekomstvisie heeft volgens Webb niets te maken met buikgevoel, wel met methodes. ‘Al onze methodiek is open source, daar kun je als manager meteen mee aan de slag’, vertelt Webb. ‘En als je niet die van ons gebruikt, kies dan een model van een ander. Strategisch plannen doe je namelijk niet op basis van buikgevoel, maar op basis van beproefde onderzoeksmethodes en modellen.’

De futuroloog ziet veel goede voorbeelden van strategisch ‘toekomst-kijken’ in Nederland. ‘Als je een methode zoekt, kun je dicht bij huis blijven. Shell heeft het moderne strategisch vooruitzicht zowat uitgevonden. Ook Unilever en ING zijn mooie voorbeelden. In dit soort bedrijven is nadenken over toekomstscenario’s ingebed in de hele organisatie.’


Meer weten? Download hier alle trends en de methode van Amy Webb.