Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Stephen Covey: Leiderschap is een keuze, geen positie

Je leest nu: Stephen Covey: Leiderschap is een keuze, geen positie

In een nieuwe serie praat Management Team met internationale management goeroes over leiderschap in de 21ste eeuw. Deze keer: Stephen Covey. De Amerikaan – bekend van zijn internationale bestsellers over persoonlijke effectiviteit – gelooft allang niet meer in management. “Je kan medewerkers niet managen. Geef ze richting en prioriteiten en laat ze verder met rust.”

De mba-studenten van de George Washington University zijn sprakeloos. Ze luisteren naar de verhalen van een kale, oude man die vijftien jaar geleden een spraakmakend boek schreef. Zijn anekdotes en trucs zijn sindsdien niet veranderd. Hij laat alle studenten de ogen sluiten en daar naartoe wijzen waar ze denken dat het noorden is. Als de ogen opengaan, wijzen de armen alle kanten op. Tja, precies zo is het ook in het bedrijfsleven, is de overtuiging van de charismatische spreker. Niemand weet waar het naartoe moet.De anekdotes en verhalen van Stephen Covey zijn zo oud als zijn standaardwerk The seven habits of highly effective people. Desondanks oogst hij vandaag een staande ovatie en willen tientallen jonge, internationale studenten handtekeningen en het liefst nog even met deze beroemdheid op de foto. Er is helaas weinig tijd. De chauffeur en de assistentes zijn onrustig; het vliegtuig wacht niet. Een paar uur eerder ontmoet ik Covey in het Marriott Hotel in Washington D.C. Hij heeft net een sessie met het departement van Buitenlandse Zaken achter de rug en de dag ervoor was hij in Texas waar hij even met zijn oude bekende George Bush senior sprak. Een doorsnee dag voor de managementgoeroe die regelmatig wereldleiders als Bill Clinton en diens vrouw Hillary adviseert en de hele wereld over vliegt om zijn boodschap van de zeven effectieve eigenschappen te verkondigen.

Bestseller

Stephen Covey geeft niet zomaar een hand. Hij pakt eerst een hand, legt zijn andere er bovenop en laat voorlopig niet meer los. De blik is indringend. Ben ik de verslaggever die helemaal uit Nederland komt om met hem te praten? Dat lijkt hij oprecht bijzonder te vinden, als hij zegt dat hij hopelijk de moeite waard is.We hebben anderhalf uur de tijd voordat hij naar zijn lezing moet, laten de assistentes weten. De 71-jarige Covey loopt moeilijk en heeft een hoop medicijnen voor uiteenlopende kwaaltjes op zak. Als hij begint te praten, lijkt hij nergens meer last van te hebben. Het gaat tenslotte om zijn stokpaardje: leiderschap. En daar heeft hij erg veel over te vertellen. Ook al is dat steeds een herhaling van wat hij in zijn boeken en tijdens zijn lezingen vertelt. Covey is volgens Time Magazine een van de 25 meest invloedrijke Amerikanen aller tijden. The seven habits of highly effective people staat nog steeds in diverse bestsellerlijsten en is volgens onderzoek een van de twee meest invloedrijke businessboeken van de twintigste eeuw. Bovendien is het boek inmiddels ruim 13 miljoen keer verkocht, in 33 verschillende talen. In Zuid-Korea, Japan of Australië is het ongekend populair. Dat verbaast hem zelf overigens allerminst. Zijn principes zijn op universele normen en waarden gebaseerd. Mensen over de hele wereld hebben daar behoefte aan. Nu meer dan ooit tevoren. Tijdens zijn lezing vertelt de managementgoeroe – een term die hij trouwens niet op zichzelf van toepassing acht – de studenten dat er vier soorten ‘kanker’ zijn die geluk en effectiviteit in de weg staan: kritiseren, klagen, concurreren en vergelijken. Remedie daartegen zijn de principes eerlijkheid, verantwoordelijkheid, integriteit, samenwerking en respect. En daarbij hoort leiderschap dat zich kenmerkt door het goede voorbeeld te stellen, duidelijkheid en verantwoordelijk zijn en anderen in staat stellen hun werk goed te doen.

Als ik zo naar uw uitspraken luister en uw boeken lees, denk ik vaak: dat zijn wel erg algemene aanbevelingen.
“Het is wellicht allemaal common sense, maar daarmee nog geen common practice.”


Het klinkt alleen iets te simpel voor hoe de meeste bedrijven in elkaar zitten.
“Het is niet simpel. Het vereist karakter en discipline. Iets dat bij de meeste mensen en organisaties ontbreekt.”


Is dat ook de reden dat er bij bedrijven zo weinig is veranderd, ondanks uw wereldwijde succes?
“Ik ben bang van wel. Mensen weten niet hoe ze de principes moeten toepassen. Je moet eerst jezelf overwinnen met de eerste drie principes. Anders ben je nooit in staat de resterende principes in de praktijk te brengen en synergie te bereiken. Dan heb je je ego niet ondergeschikt gemaakt en zoek je niet oprecht naar de interesses van anderen om nieuwe oplossingen te vinden. “De zeven eigenschappen moet je plaatsen binnen een cultuur waarin alles wordt aangepast aan wat het meest belangrijk is. Je kan de hele wereld veranderen, als je het maar voor elkaar krijgt dat medewerkers elkaar vertrouwen en zich richten op de zaken die het meest belangrijk zijn. Stel je toch eens voor wat wij twee samen zouden kunnen bereiken als we elkaar zouden vertrouwen.”


Wat weerhoudt mensen er dan van te veranderen?
“Onvoldoende karakter. Mensen denken te veel in termen van compromissen. Ze begrijpen de voordelen van synergie niet. Je hoeft niet tegen elkaar te vechten. Wie goed met een hamer om kan gaan, denkt dat alles een spijker is. Als je goed bent in competitie, ben je daar steeds mee bezig. Veel mensen wedijveren met hun kinderen, hun echtgenoten of collega’s. Ze hebben niet door dat het geluk van anderen ook je eigen geluk kan zijn. Mensen hebben geen wij-mentaliteit, maar een ik-mentaliteit. Daarom is het moeilijk om effectief te zijn. Het is uiteindelijk net zo moeilijk als een verbroken relatie weer op te bouwen.”


In uw werk onderscheidt u steeds management en leiderschap. Wat is het verschil?
(Wijst op zijn horloge waarin een kompas zit): “Leiderschap betekent richting geven en het stimuleren van emotionele betrokkenheid bij die richting en de principes. Als mensen betrokken zijn, hoeven ze niet gemanaged te worden. Nieuw leiderschap heeft niets te maken met het managen van mensen. Dat doen ze zelf. “Met leiderschap betrek je iedereen bij het doel en de hoge prioriteiten van het bedrijf. Geef ze richting en prioriteiten en laat ze verder met rust. Daardoor verdwijnen veel lagen van een bedrijf, topdown aansturing en andere verouderde controlemechanismen. Dat zijn surrogaten voor vertrouwen. Alle regelgeving en bureaucratie is uiteindelijk het gevolg van een tekort aan vertrouwen. “In de meeste organisaties is er onvoldoende vertrouwen en zijn de medewerkers machteloos. We gebruiken in het tijdperk van kenniswerkers nog steeds het industriële model van controle, waarbij we mensen behandelen als dingen. Het is alsof we aderlatingen doen terwijl we weten hoe bacteriën werken.”


Dus management wordt overbodig?
“Je managet dingen, geld, voorraden of systemen. Je managet geen mensen die de kracht hebben van een eigen wil. Als ze zich identificeren met de doelstellingen, zijn medewerkers prima in staat zich zelf te managen.”


Is leiderschap iets dat je kan leren?
“Absoluut. Het gaat om karakter. Daarmee bedoel ik geloofwaardigheid en integriteit. Anders krijg je geen vertrouwen. Zonder vertrouwen heb je geen open, eerlijke communicatie en geen emotionele betrokkenheid. Dan ben je weer terug bij het industriële model waarbij mensen worden gezien als kostenpost en gemotiveerd worden met een wortel voor hun neus. Medewerkers raken daardoor gefrustreerd.”


Dat klinkt niet al te best. Hoe ontwikkel je karakter? Met een management development programma?
“Dat is een mogelijkheid. Maar het belangrijkste is de zeven eigenschappen te leren en ernaar te leven. Het gaat om zaken als eigen verantwoordelijkheid nemen en uit de slachtofferrol komen. Wij trainen medewerkers daarin. Zij moeten wel de prijs willen betalen om het te leren. Het is niet makkelijk. Het zijn geen rijtjes die je uit je hoofd kan leren. Je moet ernaar leven. Als je er niet naar leeft, werkt het niet. Weten en niet doen, is niet weten. Leren en het niet doen, is niet leren. Je moet vervolgens een persoonlijk mission statement maken en ernaar leven met integriteit. Managers worden niet geboren of gemaakt, ze zijn selfmade. Zij kiezen ervoor een leider te worden. Je hebt discipline nodig. Ik kan niet in één keer piano leren spelen, ook al kies ik ervoor.”


Zijn er geboren leiders?
“Nee, je kiest het pad van leiderschap. Er zijn genoeg mensen met capaciteiten die er niet voor kiezen. Je moet principes institutionaliseren. Dat hoort bij leiderschap. Leiders als Gandhi, die erg betrouwbaar zijn, ontwikkelen grote morele autoriteit. De bereidheid om je op te offeren is van belang. Met ego’s heeft het niets te maken.”


In de meeste organisaties gaat het juist om eigenbelang en egoïsme.
“Helaas wel. Maar die leiders houden geen stand. George Washington, de grondlegger van de Verenigde Staten, had zowel morele als formele autoriteit. Gandhi had alleen morele autoriteit en zonder formele autoriteit kan je geen nieuwe constitutie opbouwen. Dat moest zijn opvolger doen. Adolf Hitler had geen morele autoriteit, alleen formele autoriteit.”


Toch was Hitler een zeer succesvolle leider.
“Ja. Hij had visie, passie en discipline. Maar hij werd gedreven door zijn ego, niet door zijn geweten. Daarom kon hij niet standhouden. Hij had geen morele autoriteit. Morele autoriteit is echt leiderschap.” In hoeverre verschilt leiderschap in de 21ste eeuw van de vorige eeuw? “Het verschil is groot dankzij de globalisering van markten en technologie, en de democratisering van informatie. We produceren in het informatietijdperk vijftig keer zo veel kennis en producten als in het industriële tijdperk. Internet biedt tevens toegang tot informatie van over de hele wereld. Dat stuurt sociale verwachtingen. De concurrentie wordt met de dag groter.”


Zijn organisaties klaar voor deze eeuw?
“Nee, de meeste organisaties worden nog steeds traditioneel gestuurd. Terwijl we met een sterk groeiend aantal kenniswerkers te maken hebben. Teams van kenniswerkers vereisen groot moreel leiderschap. Ze laten zich niet dwingen samen te werken, ze moeten met elkaar willen samenwerken. De wereld is geen rustig meertje met achter in de boot een kerel die je vertelt welke kant je op moet. We leven in een continu veranderende wereld met tal van onzekerheden. Je hebt vaststaande principes nodig die je weerbaar maken.”


Hoe is het management van de vorige eeuw te karakteriseren?
“Het management controleerde. Je was een economisch individu, geen sociaal individu met een hart of een geest. Je legde mensen meningen op. Je wilde geen creatieve synergie van medewerkers. Alles was gericht op kortetermijnresultaat. We hadden ook een foute kijk op motivatie. Motivatie is niet extern. Mensen worden gemotiveerd door datgene dat ze zelf belangrijk vinden.”


Motiveren is zinloos?
“Mensen motiveren zichzelf, omdat ze allemaal dezelfde behoeften hebben: live, love, learn, leave a legacy. Ik geef over de hele wereld lessen en iedereen herkent zich hierin. Een gevoel van betekenis en integriteit is belangrijk. De structuren en systemen van het industriële tijdperk zullen allemaal uitsterven.”


Wat heeft u president Clinton geleerd?
“Het belang van luisteren. Daarom verloor George Bush senior de verkiezingen. Hij gaf de economie en mensen te weinig aandacht. De meeste wereldleiders zijn te vol van zichzelf en luisteren niet.”


Geldt dat ook voor de huidige president?
“Het gaat bijna voor iedereen op. Mensen die niet meer luisteren, verliezen morele autoriteit. Bush verliest steun in de wereld en in zijn eigen land. Men wordt ongeduldig vanwege de crisissituatie in Irak. Het gaat vreselijk lang duren voordat Irak zichzelf kan besturen. Maar de motieven van Bush zijn volgens mij oprecht. Het gaat niet om bezetting of olie. Ik bewonder zijn moed en visie. Hij zou alleen meer moeten luisteren. Dat geldt ook voor zijn adviseurs. Die moeten meer tijd besteden aan het toelichten van de achtergronden van hun acties.”


Waarom benadrukt u in uw boeken het belang van geloof en bevestiging voor het ontwikkelen van leiderschap?
“Ik vraag bijna altijd aan mensen of het voor hun eigen succes belangrijk was dat iemand in hen geloofde, terwijl ze dat zelf niet eens deden. Meer dan de helft bevestigt dit. Je moet mensen stimuleren en naar hun sterke kanten kijken. Niet naar de zwakke kanten. Minstens 80 procent van je communicatie als manager moet positief zijn.”


Welke bedrijven zijn exemplarisch als het gaat om excellent leiderschap?
“Elk bedrijf dat ik ken, heeft complexe problemen. Uiteraard zijn er excellente bedrijven zoals General Electrics of het Marriott. De top van die bedrijven kenmerkt zich niet door arrogantie, maar juist door bescheidenheid en wilskracht.”


Wat betekenen schandalen als Enron voor de geloofwaardigheid van het bedrijfsleven?
“Er zijn een heleboel schandalen en er komen nog veel meer. Overal is corruptie. We moeten echter oppassen dat we niet alle bedrijven verdacht vinden. Mijn ervaring is dat de meeste mensen het goede willen doen en eerlijk zijn. Daar had ik het ook gisteren met Bush senior over: het moet weer gaan over ethisch leiderschap vanuit het hart. Helaas zijn mensen daar te cynisch voor.”


Dat klinkt allemaal mooi, maar bedrijven willen toch gewoon winst maken?
“In de globale economie zullen de geloofwaardige bedrijven boven komen drijven.”


Wat moet ik als leider van een bedrijf doen om deze eeuw te overleven?
“Iedereen uit het bedrijf betrekken bij het opstellen van normen en waarden waar je mee wilt leven. Het kan niet aan medewerkers worden overhandigd.”


Welke consequenties heeft dat voor organisaties?
“Je moet alle topdown lagen elimineren. Je moet op zoek gaan naar kenniswerkers en het beloningssysteem aanpassen. Niet meer individueel belonen maar op basis van teamprestaties. Beoordelingen doen de medewerkers zelf op basis van een aantal criteria. Je mag geen interne competities doen.”


Wat is het meest belangrijk in de komende eeuw?
“Vertrouwen. De kosten van een tekort aan vertrouwen zijn enorm.”


Mensen zijn er vaak goed in om anderen te onderwijzen in datgene wat zij zelf ook nodig moeten leren. Gaat dat voor u op?
“Ja. Als ik denk dat ik gelijk heb, kan ik moeilijk luisteren. Alles wat ik anderen leer, is voor mezelf erg moeilijk vol te houden. Als ik moe ben, heb ik ook vaak geen zin. Ik maak ook graag anderen verantwoordelijk voor mislukkingen in plaats van pro-actief te zijn. Mijn kinderen wijzen me er vaak op dat ik alleen maar doe alsof ik luister. Helaas heeft mijn familie me goed door.”


U heeft gezegd dat een slechte vader een slechte manager is.
“Als mensen hun persoonlijk leven niet goed voor elkaar hebben, zullen ze onder druk nergens anders goed in zijn. De familie is een ultieme test voor organisaties waar wij deel van uitmaken.”


De meeste topmanagers brengen toch weinig tijd door met hun familie?
“Dat weet ik. Ze verwaarlozen hun families. Ze zijn misschien geen slechte vaders, maar ze hebben te weinig betrokkenheid. Niemand op zijn sterfbed denkt ‘had ik maar meer gewerkt’. De meeste topmanagers die ik ken, hebben er spijt van dat zij weinig tijd hebben gehad. Ze voelen zich erg leeg. Ze weten niet hoe ze zowel zakelijk als privé kunnen excelleren.”


Het is volgens u belangrijk om met het einde voor ogen te beginnen. Wat gaat uw familie over u zeggen tijdens de begrafenis?
“Ze zeggen hopelijk dat ik een sterke familie heb gebouwd die erop gericht is anderen te helpen. Ik heb negen kinderen en 41 kleinkinderen en die zijn allemaal erop gericht anderen te helpen. Niet een iemand heeft problemen of is de samenleving tot last.”


Uw laatste woorden?
“Manage dingen, leid mensen. Management is formele autoriteit, leiderschap is morele autoriteit. Je hebt beide nodig. Leiderschap is de hoogste aller kunsten. Het bewustzijn groeit dat er een schreeuwende behoefte is aan leiderschap.”

7 eigenschappen

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap die Covey in zijn gelijknamige boek uit 1989 beschrijft, zijn volgens hem fundamenteel voor menselijk geluk en effectief leiderschap. De goeroe geeft zelf toe dat de eigenschappen makkelijk te begrijpen zijn, maar minder makkelijk in de praktijk te brengen. Covey’s ideeën zijn ‘menselijker’ dan het killere, meer procesgerichte managementdenken van zijn voorgangers.


1 Pro-activiteit
Deze eigenschap staat voor de vaardigheid om de omstandigheden te sturen, in plaats van gestuurd te worden door de omstandigheden.


2 Doelgerichtheid
Begin met het einde in gedachten. Covey noemt dit de eigenschap van ‘persoonlijk leiderschap’: jezelf naar je doelen toe leiden. Als je je niet laat afleiden door irrelevante activiteiten, word je productiever en succesvoller.


3 Beginnen bij het begin
‘Persoonlijk management’, volgens Covey. Hij doelt hiermee op het organiseren van je bezigheden met het onder 2 gestelde doel voor ogen.


4 Win-windenken
Volgens Covey is dit ‘interpersoonlijk leiderschap’ noodzakelijk omdat prestaties grotendeels afhankelijk zijn van gezamenlijke inspanningen. Succes komt op natuurlijke wijze voort uit een coöperatieve houding, niet uit een competetieve.


5 Proberen te begrijpen voordat je begrepen wilt worden
Ofwel communicatie, een uiterst krachtig middel. Covey legt dit zo uit: “Stel een diagnose voordat je een medicijn voorschrijft.”


6 Synergie
‘Creatieve samenwerking’, het besef dat het geheel groter is dan de som der delen. Dit impliceert de noodzaak om in de bijdragen van anderen vooral de kwaliteiten en de potentie te zien.


7 Jezelf blijven vernieuwen
“Houd de zaag scherp,” zegt Covey, en dat geldt voor alle andere eigenschappen, die je de kans moet geven om zich te ontwikkelen en te groeien. Covey verdeelt ‘het zelf’ in een spiritueel, mentaal, fysiek en sociaal-emotioneel deel, die allemaal gevoed en ontwikkeld moeten worden.

CV Stephen Covey

1932 > geboren te Salt Lake City 1950 > B.S., University of Utah 1957 > mba, Harvard University 1976 > PhD, Brigham Young University, later hoogleraar organisational behaviour en business management 1984 > richt het Covey Leadership Center in Utah op 1989 > The seven habits of highly effective people, uitgegeven bij Simon & Schuster in New York 1992 > Principle centered leadership 1994 > Daily reflections for highly effective people 1996 > First things first 1997 > Seven habits of highly effective families Dr. Stephen R. Covey, mormoon, is getrouwd, heeft negen kinderen en enkele tientallen kleinkinderen