Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

4 misverstanden over psychologische veiligheid op het werk

Psychologische veiligheid op het werk is hot vandaag de dag, maar dat maakt dat er ook veel misverstanden over bestaan. We halen er met Amy Edmondson vier voor het voetlicht.

psychologische veiligheid op het werk amy edmondson
Getty Images
Je leest nu: 4 misverstanden over psychologische veiligheid op het werk

Niemand die beter weet wat psychologische veiligheid op het werk is dan professor Amy Edmondson. Ze doet er al meer dan 25 jaar onderzoek naar en heeft meerdere boeken over dit onderwerp op haar naam staan.

Op het Amsterdam Business Forum 2022 merkt ze op dat er ook steeds meer misverstanden rond psychologische veiligheid ontstaan. Voor MT/Sprout halen we er vier voor het voetlicht.

Misverstand 1: Het is gemakkelijker om je te uiten

Psychologische veiligheid op het werk maakt niet dat het gemakkelijker is om je uit te spreken. ‘Mensen die het met ons eens zijn, hebben namelijk de voorkeur. We denken dat ze slimmer zijn, we vinden ze aardiger en we hebben ze graag in onze buurt’, vertelt Edmondson.

Niemand durfde tegen de ceo te zeggen dat ze dat bedrijf niet gekocht hadden

‘Het is dus moeilijk om een andere kijk op de zaken te hebben ten opzichte van de hogere hiërarchie.’ Ze illustreert dit met het voorbeeld van een vergadering waar de ceo opschepte over het bedrijf dat ze hadden overgenomen. ‘Alleen durfde niemand tegen hem te zeggen dat ze dat bedrijf helemaal niet gekocht hadden.’

‘Je lacht nu, maar dit kan echt nog gebeuren in bedrijven. Het gebeurt overal, elke dag, omdat we onze bazen niet corrigeren. We zijn namelijk bezig met het managen van de indruk die we maken op onze bazen. We doen dat automatisch.’

Check de verhoudingen

Als je als leider alleen maar goed nieuws hoort en er geen conflicten zijn, dan voelen je mensen zich niet veilig genoeg om zich te uiten. ‘Check de verhoudingen. Hoeveel procent van wat je hoort is goed nieuws en wat is slecht nieuws?’

Zo’n zelfde check kan je doen voor:

  • Vooruitgang versus problemen;
  • Verklaringen versus vragen;
  • Overeenstemming versus onenigheid;
  • Alles gaat goed versus ik heb hulp nodig.

Als je percentages hoog zijn op vooruitgang, verklaringen, overeenstemming en alles gaat goed, dan zijn dat aanwijzingen dat er werk aan de winkel is.

Hoe pak je dit aan?

Wil je als leider meer psychologische veiligheid introduceren, dan moet je om te beginnen het werk anders kaderen. ‘De taak van de leider is om mensen meer productieve frames voor te schotelen. Het is bijvoorbeeld oké om te praten over falen. Als je wil innoveren en je faalt niet, dan doe je je werk niet goed.’

Nu kan een ziekenhuisdirecteur falen niet gewoon oké vinden, maar hij of zij kan wel zeggen dat de gezondheidszorg een van nature complex systeem is dat gevoelig is voor fouten. Een ceo van een online platform kan zeggen dat je snel moet zijn, maar niet perfect en dat het met de tijd wel beter zal worden.

‘Volgens ceo Reed Hastings van Netflix ben je zelfs niet loyaal aan het bedrijf wanneer je je niet uitspreekt. Je kiest er dan voor om niet te helpen. Dat is pas framen.’ Dingen gaan fout, of je dit nu wil of niet, we leven in een VUCA-wereld (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity, red.). Het gaat om snel herstellen en ervan leren, dat is het belangrijkste.’

Lees ook: 5 cultuurlessen waarmee Reed Hastings Netflix groot maakte

Misverstand 2: Het is belangrijk om aardig te zijn

‘Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn. Aardig zijn op het werk betekent eerder “zeg vooral niet wat je er echt van denkt”.’ Wie zich inhoudt om een goede teamspeler te zijn, moet wel beseffen wat de gevolgen zijn.

Edmondson heeft daar recent nog een rondvraag naar gedaan onder 850 senior leiders bij een Europees bedrijf in life sciences. Het zijn cijfers die representatief zijn voor veel bedrijven, voegt ze eraan toe.

Bij slechts 7 procent van de managers had niets zeggen geen directe gevolgen. Bij de rest lag dat wel even anders.

  • 5 procent: een veiligheidsincident tot gevolg
  • 22 procent: het mislukken van projecten of business
  • 33 procent: het verspillen van middelen
  • 33 procent: zich terugtrekken en daar spijt van hebben

‘Dit gebeurt dus dagelijks in bedrijven, en het maakt wel degelijk iets uit of je iets zegt. Zelfs al zijn we er ons niet van bewust, we houden ons in. Ik stel liever niet die vraag, omdat ik niet onvoorbereid wil lijken. Ik googel het later wel. Ik wil niet incompetent lijken, dus ik geef mijn fouten niet toe. Ik wil niet opdringerig lijken, dus ik vertel mijn ideeën niet. Dit zit in onze natuur.’

Zo tackel je dit als leider

Aan jou als leider de taak om je mensen proactief uit te nodigen om zich uit te spreken. ‘De belangrijkste leiderschapstool is goede vragen stellen. Wat is een goede vraag? Eentje die ons helpt focussen. Niet: wat denk je? Wel: wat zeggen klanten over x?’

Zorg dat je de niet-weter bent als ceo. Stel vragen, luister, dan willen mensen echt helpen.

Gebruik vragen om te verbreden, zoals wat missen we hier, wat denken de anderen, wie heeft een andere kijk op de zaak? Ook goede vragen zijn: waarom denk je dat, waar maak je je zorgen over?

‘Zorg dat je de niet-weter bent als ceo. Als je dat aangeeft, vragen stelt en echt luistert, dan willen mensen je helpen, dat is hun natuurlijke reactie. Neem jezelf een keer op tijdens een vergadering: hoeveel goede vragen heb je gesteld? Waarschijnlijk niet genoeg.’

amy edmondson psyhologische veiligheid
Harvard-professor Amy Edmondson is expert op het gebied van psychologische veiligheid op het werk. Foto: Amy Edmondson

Misverstand 3: Hoge prestaties gaan niet samen met psychologische veiligheid

‘Hoe enthousiast ik ook ben over psychologische veiligheid, het is geen doel op zich. Het doel is wel: prestaties verhogen, kwaliteit verbeteren en innovatie stimuleren. Daar komt psychologische veiligheid sowieso bij kijken.’

Edmondson verwijst naar een onderzoek op de intensive care bij 23 Amerikaanse ziekenhuizen. Ze waren bezig met het verbeteren van de kwaliteit (lees: het redden van meer levens).

‘Uit het onderzoek bleek dat hoe hoger je status in de hiërarchie was, hoe meer je ervan overtuigd was dat je stem gehoord zou worden. Daar was niemand verbaasd over. Waar we wel verbaasd over waren, is hoeveel beter de afdelingen scoorden waar de psychologische veiligheid op het werk hoog was.’

Deze afdelingen noteerden 18 procent minder overlijdens dan andere afdelingen. Wat verklaarde dit verschil? Inclusief leiderschap waardoor iedereen wist dat zijn of haar stem echt meetelde.

Lees ook: 3 onmisbare vaardigheden voor elke inclusieve leider

Dit is je uitdaging

‘Onderzoek na onderzoek wijst uit dat er een sterke relatie bestaat tussen hoge prestaties en psychologische veiligheid in teams. Hoe meer creatief of innovatief werk, hoe intensiever het kenniswerk, hoe groter het effect van psychologische veiligheid in deze teams.’

Je hoeft als leider echt niet te faken dat je slecht nieuws geweldig vindt

Je leiderschapsuitdaging is hier de condities creëren waarin mensen weten wat goed is en wat er van ze verwacht wordt. Je motiveert ze en je zorgt dat ze er komen. Het is tegelijkertijd jouw job om een psychologisch veilige omgeving te creëren.

‘Als je dat niet doet, dan creëer je apathie, dan haken mensen af. Als ze blijven, dan doen ze dat alleen nog voor het loonstrookje.’

Misverstand 4: Openhartigheid wordt beloond

Openhartigheid geeft je geen toestemming om de kantjes ervanaf te lopen. Alles wat je zegt zal ook niet op applaus worden onthaald. Je hoeft als leider dus niet te faken dat je slecht nieuws geweldig vindt.

Edmondson adviseert dat je op zo’n moment even diep inademt en vervolgens een productieve reactie geeft. ‘Je moet van eerlijkheid een positieve ervaring maken voor mensen. Dat is geen natuurlijke reactie, je moet er je best voor doen.’ Beschouw slecht nieuws of tegenspraak als een cadeau. Laat door je gedrag zien dat je het verwelkomt.

Het oplossen van problemen is teamsport

Mark Fields van Ford Motor Company vertelde op een directievergadering aan ceo Alan Mulally dat er een probleem was met de lancering van een nieuwe wagen. Iedereen dacht dat hij ontslagen zou worden, het bedrijf was namelijk gebouwd op een angstcultuur, maar hij kreeg applaus van de ceo.

‘Hij bedankte Fields voor dit duidelijke inzicht en vroeg hoe ze hem kon helpen. Binnen twaalf seconden kwamen er drie nuttige ideeën uit het team waar ze mee aan de slag gingen.’

Voor een productief antwoord is waardering dus belangrijk. Je bedankt voor het inzicht of de informatie. Al even belangrijk voor een productief antwoord is vooruitkijken. ‘Hoe kan je helpen? Wat kunnen we doen? Want het oplossen van problemen is een teamsport.’

Lees meer over psychologische veiligheid op het werk: