Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Met holacratie is iedere medewerker manager

Het zou de heilige graal van het nieuwe organiseren moeten zijn: holacratie, of zoals de Amerikanen het noemen: holacracy. Maar wat is het eigenlijk? En waarom zou je het inzetten?

Getty
Je leest nu: Met holacratie is iedere medewerker manager

Volgens Wikipedia is holacratie is een besturingsmodel voor organisaties dat afstand neemt van traditioneel top-downmanagement. De autoriteit wordt verdeeld over alle medewerkers. Uitgangspunt is dat een bedrijf door de dynamische en transparante structuur in staat is voortdurend bij te sturen.

Holacratische organisaties werken met een organische, platte structuur van ‘cirkels’ (teams). Hierin vervult iedereen zijn eigen unieke ‘rollen’ met duidelijke gedefinieerde verantwoordelijkheden. Iedere medewerker is ‘manager’ van zijn eigen rollen en draagt de volledige verantwoordelijkheid voor het functioneren hiervan. Grootste verschil met traditionele organisaties is dat holacratische organisaties een bedrijf rond het werk organiseren in plaats van rond de mensen.

Meer navolgers

Holacratie is model dat steeds meer navolgers krijgt. In Nederland was het bedrijf achter vakantieveilingen.nl, Emesa, de eerste die ermee aan de slag ging. Ruben Timmerman van Springest (vergelijkingssite voor opleidingen) is ook fan van het model. Hij implementeerde het in 2012. Aanhangers geloven dat de traditionele hiërarchie zijn grenzen heeft bereikt en dat alternatieven zoals zelfsturende teams niet voldoende werken. Holacratie is wat zij noemen de derde weg.  Met holacratie geef je meer autonomie aan teams en individuen, creëer je een agile organisatiestructuur met hyperefficiënte vergadersystemen en worden beslissingen default decentraal genomen.

Het besturingsmodel is in Amerika ontwikkeld door Brian Robertson. Robertson wilde veerkracht en aanpassingsvermogen in de kernprocessen van een organisatie verankeren. In plaats van het benoemen van een ‘change manager’ of het aankondigen van de volgende reorganisatie, hanteert de holacratische organisatie feedback en dynamisch sturen als leidende principes in elk besluit dat genomen wordt, door de hele organisatie heen

Zappos

De oprichter van de succesvolle online schoenenwinkel Zappos, Tony Hsieh, is een believer. In een van zijn boeken zegt hij: “In een stad zijn mensen en bedrijven ook zelforganiserend. En daar neemt de innovatieve kracht toe als de stad groeit. In traditioneel geleide bedrijven is dat precies andersom: hoe groter het bedrijf, hoe minder innovatief. (…) Ik zocht met Zappos naar een manier om te groeien zonder in te leveren op innovatieve kracht. Holacratie stelt werknemers in staat om meer op te treden als ondernemers en hun werk zelf te richten, in plaats van taken te verrichten die een manager hen oplegt.”

Vier verschillen

Holacratie verschilt in deze vier aspecten van het traditionele besturingsmodel

#1. Dynamische rollen vervangen statische functieomschrijvingen

In de meeste bedrijven hebben medewerkers een functieomschrijving. Die beschrijving is vaak onnauwkeurig, verouderd en irrelevant voor het dagelijkse werk. Bij holacratie hebben mensen rollen, vaak meerdere en in verschillende teams. Rollen liggen vast in rolbeschrijvingen en worden voortdurend bijgewerkt door het team dat de rollen uitvoert. Aangezien de rollen niet verbonden zijn aan de mensen die ze invullen, kan er vrij gemakkelijk gewisseld worden. Ander groot voordeel: mensen doen waar ze goed in zijn. Het ligt immers voor de hand dat iedereen de rol kiest die hem of haar het beste past, gezien leeftijd, kennis en/of ervaring.

#2.Gedistribueerde vervangt gedelegeerde autoriteit

In holacratische bedrijven is de autoriteit en beslissingsbevoegdheid niet top down georganiseerd, maar volledig verdeeld. In traditionele organisaties kunnen managers beslissingen delegeren, maar uiteindelijk zijn het toch de managers die aan de touwtjes trekken.  Elk initiatief buiten de norm vereist de goedkeuring van de baas, expliciet of impliciet. Met holacratie is de autoriteit werkelijk verdeeld en worden beslissingen lokaal genomen door de persoon die het dichtstbij zit. Teams zijn zelf-georganiseerd: ze krijgen een doel en besluiten zelf (via intern overleg) hoe ze dat doel het beste kunnen bereiken. De traditionele hiërarchie wordt dus vervangen door een reeks onderling verbonden maar autonome teams (ook wel “cirkels” genoemd).

#3. Snelle iteraties vervangen grote reorganisaties

In traditionele bedrijven wordt het organogram elke paar jaar vernieuwd, meestal gevoed door de veranderende omgeving. In Holacratie werk je de structuur van de organisatie elke maand bij in elke cirkel (welke rollen verrichten welk werk en nemen welke beslissingen). Deze evolutie gebeurt in frequente kleine stappen in plaats van zeldzame grote veranderingen, en gebeurt in elk team op alle niveaus. Holacratische bedrijven reorganiseren zichzelf zo vaak als nodig. Dit gebeurt in zogeheten governance meetings waar rollen en processen worden herzien op basis van wat er werkelijk gebeurt.

#4. Transparante regels vervangen kantoorpolitiek

In veel bedrijven worden dingen gedaan, omdat “dat is hoe we het altijd doen”. Die impliciete regels zijn moeilijk te veranderen. Vaak weet niemand waarom ze er zijn, waarom er ooit voor gekozen is en wie ze kan veranderen. In Holacratie worden de regels niet door de leider gemaakt en verdeeld, maar via een expliciet proces dat gedetailleerd is omschreven in de Holacratie-grondwet. Iedereen is gebonden aan dezelfde regels, zelfs de CEO. Die volledige transparantie voorkomt kantoorpolitiek. Met regels die beschikbaar en toegankelijk zijn voor iedereen, kan elke medewerker snel achterhalen wie er eigenaar van iets is, welke beslissingen hij of zij kan nemen en wie daarvoor verantwoordelijkheid draagt.