Lerende organisatie worden
O jee, het opleidingsbudget moet nog op. Of: naar welke training ben jij dit jaar al geweest? In veel organisaties wordt leren nog vaak vertaald als: een moetje. Iets wat je moet afvinken, het jaarlijkse uitje om in een klasje of kleine groep een dag of wat op een andere manier over je vak te praten. Met een cursusmap, een goede lunch op een kasteeltje of andere bijzondere locatie, en een welverdiend certificaat na afloop.
Maar hoe mooi ook, in feite heeft het weinig te maken met het fenomeen van een lerende organisatie, zegt Anja Goedkoop, die bij Boertien Vergouwen Overduin veel leiderschapstrainingen ontwikkelt. ‘Als je ziet hoe cruciaal wendbaarheid is, dan gaat het er als leidinggevende dus niet om dat je iemand op tijd op cursus stuurt.
Dan is het veel belangrijker dat je leren onderdeel van het dagelijkse proces maakt. Dat je mensen leert bewust te worden van hun leren. Want leren doen we elke dag. Alleen hebben we het niet altijd bewust door.
Het betekent dus ook dat je leert denken vanuit een growth mindset, dat je dat bij jezelf herkent en daar ook bewust het gesprek over aangaat met je medewerkers. Dat je feedback geeft, en er ook zelf om vraagt. En als zij zeggen “ik kan dat toch niet”, dat jij dan antwoordt: “je kunt dat nóg niet”. Maar dat je dan ook de ruimte biedt om dat te leren. En daarbij dan ook vooral aandacht hebt voor het proces, in plaats van voor het resultaat.’
Lerend leidinggeven
Wat ze met dat laatste bedoelt? ‘Ik kan bijvoorbeeld een gesprek hebben gehad met een potentiële klant, die uiteindelijk besluit om toch niet van ons gebruik te maken. Dan zou mijn leidinggevende mij kunnen vragen: hoe heb je het aangepakt? En hoe zou je het de volgende keer anders doen?
Zo benadruk je het leerproces, en kijk je veel meer naar het functioneren in plaats van het presteren – het niet binnenhalen van die klant. Dan geef je mensen de gelegenheid tot leren. En dan hoef je ze dus ook niet meteen op cursus te sturen.’
Coachend leiderschap
Het is een manier van leidinggeven die tegenwoordig soms ook wel bekend staat als ‘coachend leiderschap’. Alhoewel dat begrip ook wel weer verschillend wordt geïnterpreteerd. Maar waar het kort gezegd om gaat: je wilt als leidinggevende dat mensen eigenaar blijven van hun eigen ontwikkeling en hun eigen taken.
Het heeft geen zin als jij als leidinggevende alles voor ze oplost, je moet ze juist de gelegenheid geven het zelf op te lossen. Want daar leren ze het meeste van. En dáár moet jij ze dus wel bij helpen. Anders leert de medewerker alleen maar dat jij het altijd wel voor hem of haar oplost. Of, andere uiterste: dat het jou eigenlijk weinig kan schelen en dat ze het beter allemaal zelf kunnen uitzoeken.
‘Continu leren is zó belangrijk voor innovatie’, aldus Goedkoop. ‘Als er iets niet gelukt is in je organisatie, moet je altijd goed nadenken over: waar is het nou verkeerd gegaan? Waar zijn we tekort geschoten? Wat kunnen we de volgende keer beter doen?
Je moet patronen onderzoeken. Zo kun je tot vernieuwing komen. En je moet dus echt een cultuur creëren waarin fouten maken mag. Ik weet het, dat zeggen we altijd heel makkelijk. Maar ondertussen…’
Autonomie over je werk
Niet bang hoeven te zijn om fouten te maken behoort zelfs tot de basisbehoeftes van elke medewerker, naast het idee enige vorm van autonomie over je werk te hebben, en het zelf kunnen realiseren van successen.
Goedkoop heeft het in dat verband over het gebruik van ‘groeigerichte taal’. ‘Dat is dus niet de gebruikelijke communicatie en feedback die gericht is op het resultaat – ‘Dat heb je goed / niet goed gedaan’ -, maar taal die focust op het ontwikkelproces. Wat heb je hiervan geleerd?
Wat zou je een volgende keer anders kunnen doen? Wat heeft gemaakt dat je toch hebt doorgezet? Door groeitaal te gebruiken, begrijpen je teamleden nog beter dat er een sterke relatie bestaat tussen de ontwikkeling die ze doormaken en de inspanning die ze daarvoor doen.
Groeitaal zorgt ervoor dat medewerkers veerkrachtiger zijn bij tegenslagen en gericht blijven op het leerproces. En als ze zelf ervaren dat ze een uitdagende opdracht stap voor stap tot een goed einde kunnen brengen, zullen ze een nieuwe uitdaging met meer zelfvertrouwen tegemoet treden.’
Feed forward geven
Belangrijk voor de leidinggevende is dus dat hij of zij leert om niet alleen feedback te geven, maar vooral ook feed forward. Oftewel, vrij naar Marshall Goldsmith: geef vooraf aan welk gewenst gedrag je van de ander verwacht, gericht op een taak of situatie in de (nabije) toekomst.
Daarmee leg je de focus op hoe iemand het in de toekomst gaat doen – en niet langer op hoe het in het verleden is gegaan. De toekomst kun je immers veranderen, het verleden niet.
Zoals Goedkoop het uitlegt: ‘Feed forward kun je als leidinggevende bijvoorbeeld geven door een duidelijke beweging te schetsen, en dan daarbij aan te geven wat je denkt dat daarvoor nodig is. Dat kan dan iets zijn als: ga de komende tijd maar eens wat vaker meelopen met collega X. Of je krijgt juist wél dat project waarvan we denken dat het lastig zal zijn voor jou.’
Sturend leiderschap
Daar mag de leidinggevende volgens haar best sturend in zijn. ‘De leidinggevende moet de lat neerleggen, hij of zij heeft meestal immers goed voor ogen welke beweging de organisatie gaat maken, of waar de functie naartoe gaat waarin de medewerker opereert. En vervolgens moet je daar samen het gesprek over aangaan.
Ik geloof er niet in dat je dat helemaal aan de medewerker zelf moet overlaten. Je hebt als organisatie toch ook een eigen visie? Dan mag je best iemand aanspreken op het collectieve belang.’
Een lerende organisatie kent een gezamenlijke cultuur die zich bewust richt op het leren en het leervermogen van de organisatie als geheel, van de groepen daarbinnen en van de medewerkers als individu. En dat dan zó dat er continue verandering ontstaat op alle drie de niveaus, in samenhang met de strategische doelen van de organisatie. ‘Want een lerende organisatie is geen doel op zich’, aldus Goedkoop. ‘Het gaat erom innovatieve antwoorden te vinden op wat de omgeving verlangt en daarop snel en adequaat te leren reageren.’
Huidige arbeidsmarkt
Is dat lastig in de huidige arbeidsmarkt, waar mensen snel stemmen met de voeten? ‘Ik denk dat dat wel meevalt. Mensen zijn ook in deze tijd sterk op zoek naar verbondenheid.
Ze vinden het heel fijn om in een team te komen dat goed functioneert, met een leidinggevende die dat goed ondersteunt. Die richting geeft, maar ook mensen de ruimte geeft om in die richting een eigen pad te bewandelen, en gaandeweg te leren. Dus dit is juist zeker een manier om mensen te binden en te boeien, denk ik.’
De kans krijgen jezelf te ontwikkelen scoort bovendien steevast hoog in onderzoeken naar wat mensen aantrekt in een nieuwe baan en nieuwe organisatie. ‘Dus dat sluit ook goed aan’, zegt ze. ‘Een cultuur van leren is natuurlijk ook een mooie kans voor medewerkers.
Kijken naar mislukkingen
Je kunt het ook in je teams ondersteunen. Dat je dus bijvoorbeeld in het maandoverleg steeds op de agenda zet: wie heeft een project waar je veel van geleerd hebt? Of vraag juist bewust naar mislukkingen.
Als je daarnaar durft te kijken vanuit kwetsbaarheid, kan dat heel erg helpen. Dan kan in zo’n mislukking zelfs weer de bron van een nieuwe innovatie zitten. Zeker als je een psychologisch veilige omgeving hebt gecreëerd, waarin je duidelijk hebt gemaakt dat het de intentie is om van elkaar te leren.
Als mensen voelen en ervaren dat mislukken – uiteraard zonder vermijdbare fouten – geen consequenties heeft voor hun positie in de organisatie, zullen ze meer open staan om met elkaar te leren van fouten. En zo kunnen mislukkingen in de praktijk uitgroeien tot briljante mislukkingen.’
Hoe zit het met je eigen mindset?
Maar, zo benadrukt ze: het goede voorbeeld is bij dit alles wel cruciaal. ‘Hoe zit het eigenlijk met je eigen mindset? Kijk jezelf eens kritisch in de spiegel en vraag hierover feedback aan collega’s en naasten. En durf dit te delen met je team. Dan zullen zij dit gedrag ook eerder zelf ontwikkelen.’ En, zo besluit ze: ‘De grootste vijand van leren is: weten. Laat daarom je teamleden regelmatig horen dat jij ook niet alles weet en hun input nodig hebt.’
11 valkuilen voor coachend leiderschap
- Je benoemt alleen wat er fout gaat en vergeet complimenten te geven.
- Je geeft alleen complimenten voor wat goed uitpakt, maar niet als je iemand ziet doorzetten bij tegenslag, of een inspanning ziet leveren.
- Je maakt onduidelijk wat je van medewerkers verwacht.
- Het lukt je niet je voldoende te verplaatsen in de problemen van je medewerker.
- Je geeft te weinig (of geen) feedback op problemen in het werk.
- Je laat de matige werkuitvoering te lang lopen zonder in te grijpen.
- Je geeft te weinig blijk van jouw vertrouwen en steun.
- Je zit er te veel bovenop, waardoor jouw medewerker moeilijk eigen initiatieven kan ontplooien.
- Je praat tijdens het teamoverleg niet op een open manier over wat er misging.
- Je laat niet merken dat missers nu eenmaal bij het werk horen.
- Je beloont alleen prestaties, en niet het leerproces bij mensen.
Dit artikel wordt u aangeboden door
Boertien Vergouwen Overduin
Als een van de grootste trainingsbureaus van Nederland weten wij hoe belangrijk mensen zijn voor organisaties. Met onze trainingen spelen wij optimaal in op de ontwikkelbehoefte van leiders. Zodat zij echt het verschil kunnen maken.
Ontdek
