‘Lerende organisatie worden? Zorg dat je van moeten naar willen gaat’

Steeds meer bedrijven profileren zichzelf als ‘lerende organisatie’. Ze roepen dat ‘fouten maken mag’ en zeggen dat ze scholing, ontwikkeling en initiatief centraal stellen. Toch lopen bedrijven daarmee in de praktijk nog vaak tegen muren aan. Niet alle medewerkers zitten erop te wachten, ze ervaren het leren als ‘moeten’ en hebben het gevoel toch nog vaak te worden afgerekend op hun prestaties.

Hoe kun je als learning & development-specialist hier nu op ingrijpen? Hoe kun je ervoor zorgen dat mensen zélf de regie in eigen hand nemen, en initiatief in leren durven te ontplooien? Hoe laat je mensen in de organisatie de urgentie voelen om zichzelf te ontwikkelen, ook als dat voor hen misschien helemaal niet vanzelfsprekend is? Marieke Wiersema, sinds 4 maanden programmamanager bij Boertien Vergouwen Overduin, en daarvoor jarenlang L&D-manager bij D-Reizen deelt haar 7 tips:

#1. Maak jezelf misbaar

‘Veel L&D-managers voelen zich eigenaar van het onderwerp “leren” in de organisatie, of van de aangeboden trainingen. Maar je wil juist dat mensen zichzelf als eigenaar van hun eigen ontwikkeling gaan zien, dat ze de lol gaan zien van het leren. Dan komt de urgentie vanzelf. Denk aan hoe jonge kinderen leren. Elk kind leert op zijn eigen manier praten, fietsen of kruipen. Op een manier of in een tempo dat bij het kind past.’

‘Maar zo’n lerende cultuur zul je als L&D-manager wel moeten regisseren. Hoe dan? Door ernaar te streven jezelf misbaar te maken. En door het erover te hebben met anderen. Je moet zorgen dat het onderwerp leren niet iets is van jou als L&D’er, maar iets van de hele organisatie. Jij bent als persoon niet verantwoordelijk, de hele organisatie is verantwoordelijk.’

#2. Zorg dat het op elke agenda staat

‘Heb je het over een lerende cultuur, dan heb je het over een cultuur waarin ruimte is voor experimenten, waarin je fouten mag maken, en waarin het evalueren en leren van fouten een dagelijks gespreksonderwerp is. Waarbij de feedback die je krijgt niet afhankelijk is van je leidinggevende, maar waarbij alle collega’s elkaar collegiaal coachen en feedback geven. Het gaat om dialoog, zelfreflectie en consequent samen evalueren.’

‘Om dat te creëren, wil je dat leren op elke agenda staat van elk overleg dat je voert, van een 1-op-1-overleg tot het directieberaad. En dan gaat het natuurlijk niet over wie welke training volgt, maar vooral over het proces, de evaluatie ervan, wat gaan we de volgende keer anders doen en beter?’

‘Plan bijvoorbeeld elke maand een lunchafspraak met een collega en zet het onderwerp leren hierin centraal. En agendeer conclusies uit intakes of evaluaties niet als mededeling maar als bespreekonderwerp op het directieoverleg.’

#3. Begin met het waarom

‘Mensen hebben geen weerstand tegen leren. Ze hebben vaak weerstand tegen dingen die ze móéten. Wil je dat ze gaan leren, dan zul je dus altijd duidelijk moeten maken waarom ze dat zouden moeten willen. Vertel dus waar je heen wilt bewegen en wat nodig is om daar ook daadwerkelijk te komen. Continu dat verhaal vertellen is veel belangrijker dan dat je op intranet een nieuwe menukaart voor al je trainingen plaatst.’

‘Dat bedoel ik ook met “probeer jezelf misbaar te maken”. Je streven is anderen zo in hun kracht te zetten dat ze het zelf gaan doen. Het is heel mooi als je vanuit je L&D-afdeling een hele Academy bouwt. Maar zorg dat het altijd binnen de strategie past. Help belangrijke personen in je organisatie om het eigen verhaal te vertellen. Wat zie je in de wereld gebeuren? Hoe ga je daarop inspelen? En wat betekent dat voor de ontwikkeling van mens en organisatie? Juist door die laatste stap gaat leren leven en verbind je strategie en leren met elkaar. Je moet het waarom elke keer weer uitleggen. Daar mag je niet in verzwakken.’

#4. Maak leren leuk, toegankelijk en aantrekkelijk

Het klassieke klasje? Veel mensen zien het als een schrikbeeld: daar hebben we toch allemaal geen tijd voor? Maar volgens Wiersema schuilt het geheim erin leren leuk, toegankelijk en aantrekkelijk te maken. ‘Het leuk maken doe je allereerst door je te realiseren dat niet iedereen op dezelfde manier leert. Heb je een competitieve doelgroep? Denk dan eens aan een spelvorm. Heb je juist een hele diverse doelgroep? Denk aan verschillende leerinterventies met dezelfde content en hetzelfde resultaat. De een leert bijvoorbeeld graag via een podcast, de ander leest liever een boek. Het is ook belangrijk om je leeraanbod altijd en overal toegankelijk te maken zodat elke medewerker zelf aan het roer kan staan. Ten slotte maak je leren aantrekkelijk door mensen zichtbaar complimenten te geven op leerresultaten, ontwikkeling te belonen of bijvoorbeeld door samen leren mogelijk te maken.’

‘In de traditionele manier van leren bieden we iedereen eigenlijk hetzelfde aan: dit is de methode die wij hanteren, doe het er maar mee. Maar daarmee red je het nu niet meer. Als je wilt dat mensen willen leren, moet je leren ook leuk maken. Op een manier die bij hen past.’

Lees ook: Dit zijn de 4 grootste trends op het gebied van leren en ontwikkelen

#5. Bied vrijheid

‘Wil je de intrinsieke motivatie van mensen aanspreken, dan helpt het altijd als je hen keuzes geeft. Keuzevrijheid geeft het gevoel van “zelf aan het roer staan”. Denk maar eens terug aan de peuter die wegfietste zonder zijwieltjes omdat hij zelf had besloten dat het tijd was om te kunnen fietsen.’

‘Maar ook de peuter die urenlang samen met je wilde oefenen omdat dit hielp in het vertrouwen. Keuzevrijheid geven hoeft niet ingewikkeld te zijn: keuze bieden in leervormen of planning maakt al een groot verschil. Als leidinggevende zul je daarvoor vooral geduld moeten hebben – en niet te snel moeten willen ingrijpen.’

#6. Wees duidelijk in de kaders

Een punt dat volgens Wiersema onlosmakelijk verbonden is met het vorige punt van keuzevrijheid is: duidelijke kaders. ‘Keuzevrijheid is belangrijk, maar dit betekent niet automatisch: vrijheid, blijheid. Je moet als organisatie juist altijd heel duidelijk zijn in wat je randvoorwaarden zijn. Je droomt ervan dat de peuter zelf de fiets pakt, maar het is niet oké als dat om 2 uur ’s nachts gebeurt, dat snapt iedereen. Zo moet je ook regels over het leren in jouw organisatie afspreken. Welke trainingen zijn verplicht voor bijvoorbeeld een certificering, welke niet? Mag het onder werktijd, of daarbuiten? Heb ik een keuze in wanneer ik de training volg, of moet het op een bepaald moment?’

‘Zo’n kader is niet alleen belangrijk voor de medewerker, maar geeft daarnaast de leidinggevende de tools om te zien: wie gaat zijn gang in de vrije ruimte, en wie moet ik nog wat meer ondersteunen? Dat kader kun je als basis voor het gesprek gebruiken. En ook belangrijk: geef zo mogelijk een portal, een omgeving waarin een medewerker zelf kan zien: wat kan deze organisatie bieden qua ontwikkeling? En beloon en waardeer dat dan ook als iemand daar gebruik van maakt.’

#7. Betrek je doelgroep

‘Wat ten slotte ook belangrijk is om de urgentie van leren te verhogen, is de doelgroep erbij te betrekken: de medewerkers waar het om gaat. Wat willen we bereiken? Wat heeft de doelgroep nodig om daar te komen? Wat zijn obstakels en hoe kunnen we dit wegnemen? Op welke manier willen we leren? Een praktische manier om hier invulling aan te geven is het oprichten van klankbordgroepen.’

‘Met een afvaardiging van relevante functies voer je in de klankbordgroep samen het gesprek over ontwikkeling en leerinterventies en ontwikkel je een passend programma in co-creatie. Dat is vaak echt win-win: je ontwikkelt samen een oplossing die past én je creëert ambassadeurs vanuit de doelgroep. Dat brengt ook beweging in een organisatie, dan gaat het leven.’