‘Leidinggevenden moeten uit tegengestelde vaatjes kunnen tappen’

In oude groeven terugvallen? Dit is hét moment om het te voorkomen, en om juist vooruit te kijken hoe je verder wil met je organisatie, zegt Aleid Erbrink, programmamanager, senior trainer, consultant en coach bij opleidingsinstituut Boertien Vergouwen Overduin. ‘We hebben de afgelopen anderhalf jaar tijdens corona allemaal heel veel geleerd. Dat heeft bij iedereen ook veel parels opgeleverd, die je juist nu moet zien te oogsten. Dat betekent dat leidinggevenden gesprekken moeten faciliteren mét hun mensen, en tússen hun mensen. Wat wil je bewaren van de afgelopen tijd? En wat wil je juist weer terug van het ‘oude normaal’? Dat gesprek is helemaal niet eenvoudig. Vraag het zes mensen en je krijgt zes verschillende antwoorden. Je krijgt wensen die elkaar uitsluiten. En jij weet het antwoord zelf natuurlijk ook niet. Maar je moet als leidinggevende de vragen wel stellen, denk ik.’

HR kan meerwaarde leveren

En aan HR om dat proces zo goed mogelijk te ondersteunen, benadrukt ze. Want dit is niet iets wat iedere leidinggevende gewend is of van nature in zich heeft. Nu de coronapandemie zijn einde nadert, is iedereen op zoek naar nieuwe verhoudingen. ‘Ik denk dat HR hier meerwaarde kan leveren’, zegt ze. ‘Door de juiste vragen te formuleren, te zorgen voor de juiste structuur. Zorgen dat ook de stem van de minderheid wordt gehoord in de afspraken die je met elkaar maakt. Leidinggevenden zijn de hele dag met de operatie bezig. Daar ligt hun focus. Van hen kun je eigenlijk niet verwachten dat ze voor dit soort processen ook alle aandacht hebben.’

Niet verdragen, maar dragen

Als er iets is dat in organisaties de afgelopen anderhalf jaar duidelijk is geworden, dan is het wel dat verbinding met de medewerker cruciaal is, constateert Erbrink. ‘Als jij als organisatie door de bocht moet, gebeurt dat alleen als je mensen dat doen. Als mensen heel verknocht zijn aan wat ze altijd al deden, en hoe ze het deden, dan heb je het als organisatie echt moeilijk gehad. En ga je het ook moeilijk krijgen. Daarom is het aan leidinggevenden om te zorgen dat hun mensen weerbaar en fit for the future zijn en blijven. Dat ze iets kunnen met verandering. En meer dan het alleen kunnen verdragen, maar het ook echt kunnen dragen. Ik ben er namelijk van overtuigd dat corona echt niet de laatste disruptive situatie is die we zullen meemaken.’

Medewerkers veranderen? Dat kunnen leidinggevenden niet, hoe graag ze dat soms ook zouden willen, stelt ze. Als medewerkers al willen veranderen, dan zullen ze dat in de eerste plaats zelf moeten doen. Maar leidinggevenden kunnen ze volgens haar wel echt de goede kant ‘helpen’. ‘De eerste stap is daarbij is dat je als leidinggevende echt nieuwsgierig bent, en de aanknopingspunten, de triggers, zoekt bij je medewerkers. Zorg dat ze hun zelfinzicht op peil brengen. Dat is soms al best even puzzelen. Maar daarna gaat het ook nadrukkelijk om de tweede stap: spiegelen, prikkelen. Als jij niet duidelijk maakt dat de bedoeling is dat ze zich ontwikkelen, dan krijgen ze die boodschap misschien helemaal niet. Je moet de noodzaak en de urgentie aangeven van wat je wilt veranderen. Als jij als leidinggevende niet zorgt dat je medewerkers veranderbereid zijn, en het belang uitlegt van die verandering, dan is er voor die medewerkers immers geen reden om het anders te doen.’

Ze haalt de theorie van zelfmotivatie aan, van Deci & Ryan. Kern van deze theorie is dat de mens drie basisbehoeftes heeft, die helpen bij welbevinden en persoonlijke groei: autonomie, verbondenheid en competenties. Ook de theorie van de Growth Mindset van Carol Dweck is volgens haar belangrijk. ‘Als je zelf niet gelooft dat je je kunt ontwikkelen, waarom zou je dan de stap zetten? Maar daarin moet je duidelijk maken: no excuse. Iedereen kan stappen zetten. Niet iedereen wordt de beste ergens in, maar iedereen kan leren, dat is al vaak bewezen. En dat is de afgelopen tijd ook wel duidelijk geworden. Iedereen heeft zich in deze periode dingen eigen gemaakt en routines doorbroken. We hebben de afgelopen maanden allemaal met elkaar uitgevogeld hoe het voor jezelf het beste werkt.’

Leidinggevenden moeten uit tegengestelde vaatjes tappen

Willen leidinggevenden hier succesvol op voortbouwen, dan is het nodig dat ze leren ‘uit tegengestelde vaatjes te tappen’, zoals Erbrink het noemt. ‘Ze moeten aan de ene kant duidelijk zijn en verandering als noodzaak stellen én aan de andere kant behoorlijk veel vragen om erachter te komen: hoe werkt dat met ontwikkeling bij déze medewerker? Hoe kan ik daarbij helpen?’

Dat is een opdracht waarmee ook HR zich volgens haar zou moeten bezighouden. ‘Hoe zorg je dat leidinggevenden dit principe snappen en toepassen? Hoe bereid je ze daar op voor? Het gaat om twee tegengestelde energieën. En actions speak louder than words: dus je moet het zelf laten zien. Dat geldt voor de actie van HR naar de leidinggevenden, en natuurlijk ook van de leidinggevenden naar de medewerkers.’

Leidinggevende als leercoach

Als je snapt hoe het werkt, begrijp je dat je niet je wil kunt doordrukken. Dat is niet hoe het werkt met gedragsverandering, onderstreept ze nog maar eens. ‘Maar als je snapt hoe belangrijk verbondenheid is, weet je ook dat mensen gevoelig zijn voor waardering, en voor complimenten van hun leidinggevende. In de basis is Vitamine A nog steeds een belangrijk ingrediënt. Als je maar ervoor zorgt dat als je contact hebt met je medewerkers, dat je dan vragen stelt en echt probeert te begrijpen wat zij zeggen en niet alleen maar boodschappen aan het zenden bent.’

Overigens is coachend leiderschap voor haar niet gedekt door ‘vragen stellen’. Je moet wel de goede vragen stellen. De vraag: ‘Hoe vind je zelf dat het gaat?’. valt voor haar niet onder coachend leiderschap. ‘Dat is meer de hang yourself-methode. Ik heb het liever over care and dare. Of: de leidinggevende als leercoach. Je wilt dat mensen eigenaar blijven van hun eigen ontwikkeling en hun eigen taken. Het heeft geen zin als jij als leidinggevende alles voor ze oplost, je moet ze juist leren het zelf op te lossen. En dáár moet je ze bij helpen. Anders leert de medewerker alleen maar dat jij het altijd wel voor hem of haar oplost.’

Tools, reflectie en rust voor leidinggevenden

De growth mindset en het denken rondom briljante mislukkingen zijn voor leidinggevenden hulpmiddelen om leren en veranderen aantrekkelijk te maken en om medewerkers te inspireren, zegt ze. ‘Maar die komen alleen tot hun recht in de handen van mensen die het snappen en daardoor meer verantwoordelijkheid gaan dragen.’

Makkelijk is dat niet, aldus Erbrink. ‘Gewoon coachen is vaak makkelijker. Je moet het verdienen dat mensen zich kwetsbaar durven opstellen naar degene die hen ook moet beoordelen. En dat vraagt van jezelf op zijn minst reflectie – nadenken over hoe het met jezelf werkt – en dat je je ook kwetsbaar opstelt. Dat je duidelijk maakt dat ook jou niet elke vorm van wendbaarheid gegeven is. En dat er bepaalde dingen zijn die jou makkelijker afgaan en bepaalde niet. Dan wordt het gesprek beter en makkelijker, en erken je elkaar.’

De leidinggevende is immers vaak ‘de eerste die door de bocht moet’, zoals Erbrink het noemt. ‘En vervolgens moet snappen je dat je moet luisteren, en waar dat luisteren voor bedoeld is. Hoe meer inzicht jij hebt op hoe iemand ‘tikt’, hoe beter jij op maat kunt aanleveren wat iemand nodig heeft om te bewegen. En het paradoxale is: dat vraagt dus niet meteen actie, maar juist eerder: rust. De waarde van stilte is altijd een van de belangrijkste oogsten van onze trainingen. Dat is echt een kunst in de hectiek van alledag. Maar als je goed kunt luisteren, en niet alleen maar aan het ‘downloaden’ bent, kun je anderen echt verder helpen.’

Iedereen leert en verandert

Je gaat pas je gedrag veranderen ‘als je voelt dat het moet’, zegt ze. Dat werd echt duidelijk tijdens de coronaperiode. ‘Iedereen was ineens creatief genoeg om te leren. We bleken verrassend goed te zijn in het onder de knie krijgen van nieuwe gewoontes.’

Zaak om die mindset vast te blijven houden nu we weer versoepelen, besluit ze. Daar kun je als HR-professional volgens haar ook een grote rol in spelen, bijvoorbeeld door peer support groepen voor leidinggevenden te faciliteren. ‘In deze kleine supportgroepen kunnen leidinggevenden delen wat ze lastig vinden en samen nadenken over hoe het anders kan: reflecteren en onderling coachen. Elke leidinggevende moet duidelijk zijn over het waarom, autonomie van de medewerker respecteren (in het hoe) en nieuwsgierig zijn naar hoe hij of zij het wil gaan oppakken (het wat). Op één of meer van deze vlakken kunnen leidinggevenden vaak best wat support gebruiken.’

Meer informatie over de trainingen van BVO? Bekijk Bvo.nl.