Zo bouw je als HR-professional aan een lerende cultuur in je organisatie

Vraag mensen naar hun meest leerzame ervaring ooit en ze zullen waarschijnlijk iets noemen waarbij ze eerst tegenslag hebben ervaren, waarna ze toch hebben doorgezet en om hulp hebben durven vragen. En uiteindelijk leidde dat dus tot een resultaat om trots op te zijn.

“Mensen weten meestal verdraaid goed wat de waarde van leren is”, vertelt Mathijs de Boer. “Maar het is tegelijkertijd heel moeilijk om dat in de praktijk toe te passen. Om die tegenslag bewust op te zoeken, en dan door te zetten.”

“Klopt helemaal”, vult Bas Ruyssenaars aan. “In onze kinderjaren vinden we het heel normaal om te vallen en dan weer op te staan. Maar gaandeweg vindt er in een mensenleven een shift plaats, en gaan we dat vallen liever uit de weg. De pijn die voortkomt uit mislukking willen we dan steeds meer vermijden. Daardoor krijg je een eenzijdige focus op succesverhalen, gaan mensen vaak vanuit een fixed mindset werken, en ontstaat te weinig beweging.

Wij willen juist van ‘faalkosten’ naar ‘faalopbrengsten’. Want ook als je iets probeert en het mislukt, kan het nog veel opleveren.”

Niet meer bang zijn

Ruyssenaars is (onder meer) mede-oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen. Samen met opleidingsinstituut Boertien Vergouwen Overduin, waar De Boer aan verbonden is, is hij recent een trainingsprogramma gestart, onder de titel ‘Leren leren’.

Doel is organisaties te helpen een lerende organisatie te worden, en niet meer bang te zijn voor mislukking, maar dat juist te gebruiken als brandstof voor innovatie. Zoals bijvoorbeeld Satya Nadella met Microsoft deed, sinds hij daar in 2014 aantrad. De ‘know-it-all’-cultuur werd daar sindsdien steeds meer ingeruild voor een ‘learn-it-all’-benadering. Met bekend en aanzienlijk resultaat.

“Een growth mindset is niet alleen een individuele vaardigheid, je kunt het ook voor een hele organisatie vormgeven”, aldus De Boer. “Google selecteert zijn managers er tegenwoordig zelfs op. Wij zijn er zelf in de praktijk bijvoorbeeld mee bezig bij DSM”, zegt Ruyssenaars.

“Daar kijken we hoe wat in de ene context geleerd wordt, ook gebruikt kan worden in een andere context. Daar zie je dan ineens veel luiken opengaan. Door ervaringen uit te wisselen, en niet alleen maar de succesverhalen, zie je dat veel meer mensen gaan leren.”

Mislukken móét voor lerende cultuur

Fouten maken is namelijk helemaal niet erg, zegt Ruyssenaars. “Sterker nog: fouten maken móét als je wilt leren. Maar niet elke fout is goed. Vermijdbare fouten bijvoorbeeld. Daarom spreken wij ook liever van mislukkingen dan fouten. Want als je het hebt over fouten, wordt het te snel gezien als persoonlijk falen. En daarom is het bijvoorbeeld ook belangrijk om je goed voor te bereiden. Want als je dat doet, en je ervan leert, dan kan namelijk ook een mislukking briljant worden.”

In de gezamenlijke training werken ze met enkele ‘universele lessen’ die uit mislukkingen zijn te trekken; patronen of leermomenten die een specifieke ervaring overstijgen en ook op veel andere innovatieprojecten van toepassing zijn. Aan de hand van deze patronen zijn zestien archetypes ontwikkeld die helpen bij het identificeren en leren van mislukkingen. “Die archetypes zorgen dat je bekende mislukkingen naar voren kunt halen”, aldus De Boer. “Een beetje zoals Cruyff het ooit zei: ‘Voordat ik een fout maak, maak ik die fout niet’.”

“Eigenlijk zeggen wij: in een lerende organisatie is iedereen continu bezig zichzelf te verbeteren”, vult Ruyssenaars aan. “De archetypes helpen enorm om waardevrij over mislukkingen te praten. Het wordt minder eng om ervaringen uit te wisselen en dingen te proberen waardoor er meer learning by doing plaatsvindt.”

Serendipiteit en feedback loops

In de training is verder onder meer aandacht voor fenomenen als serendipiteit, korte feedback loops, en hoe je onder andere als HR-professional kunt omgaan met toenemende complexiteit. “Wij geloven dat je juist van mislukkingen meer leert dan van successen”, aldus De Boer. “Niet als doel op zich, maar als middel om het leervermogen effectiever te benutten. En dus succesvoller te worden.”

Daarom zouden we meer mogen stilstaan bij wat allemaal niet goed gaat, benadrukken ze samen. Maar dan wel in een psychologisch veilige omgeving, waarbij je een afrekencultuur vermijdt. Waarbij fouten maken dus mag. Zolang je er maar van leert. “We zien in organisaties nog veel angst om nieuwe dingen te proberen, om met onzekerheid om te gaan. Maar die onzekerheid wordt in deze tijd alleen maar groter”, benadrukt Ruyssenaars nog maar eens.

“Daarom moet je juist de grenzen opzoeken en bewust daar overheen gaan. Daar spelen (HR-)managers een belangrijke rol in. Door niet de alwetende manager te willen zijn. Maar juist ruimte te creëren om te experimenteren en te leren en de bereidheid om de eigen kwetsbaarheid te tonen. En juist door expliciet iets als een experiment te benoemen waarbij leren centraal staat, draag je als manager bij aan een veilige omgeving.

Vernieuwing en innovatie blijven dé manier om concurrentievoordeel te halen. Ook al gaat dat heus niet altijd goed. Sterker nog: plannen komen eigenlijk nooit uit zoals je ze gepland hebt. Maar ook een experiment waar niets uitkomt is natuurlijk een geslaagd experiment. Als je er tenminste van weet te leren.”