Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Leer van Pieter Omtzigt: dit is hoe je wél omgaat met dwarsliggers

Natuurlijk weten jonge leiders dat ze niet alleen maar ja-knikkers om zich heen moeten verzamelen. Maar als je eenmaal tegenspraak in je team hebt, hoe ga je daar dan zo goed mogelijk mee om? De zaak van Pieter Omtzigt laat wederom zien dat dat niet makkelijk is. 

Tegenspraak in je team Ivan Bandura/Unsplash
Je leest nu: Leer van Pieter Omtzigt: dit is hoe je wél omgaat met dwarsliggers

Er is een Friese kreet waar Pier Eringa al vroeg in zijn carrière het nut van inzag. ‘Liever dood dan slaaf’ staat er in een monument gegraveerd dat de Friese slag bij Warns herdenkt. In zijn werk als gemeentesecretaris bij de gemeente Nijmegen, korpschef bij de Politie, directeur van het Albert Schweitzer ziekenhuis én CEO van Prorail kwam die spreuk geregeld in hem op. ‘Als je het ergens echt niet mee eens bent, dan moet je ertegen opstaan en je uitspreken.’

Dat deed hij dan ook geregeld. Toen hij inspraakmomenten bijvoorbeeld niet meer wilde afwachten en als CEO van Prorail besloot om onbewaakte spoorwegovergangen met betonblokken te blokkeren. ‘Voordat ik me daar hard voor maakte, heb ik meerdere telefoontjes gehad tot aan de staatssecretaris aan toe. Het punt kwam ze niet goed uit, ik was niet diplomatiek genoeg. Maar ik kon het gewoon niet laten gebeuren dat er meer mensen zouden overlijden.’

Het juiste willen doen en daarmee tegen de stroom inzwemmen is iets wat nog altijd gevoelig ligt, in zowel het bedrijfsleven als de politiek. Het meest recente voorbeeld van Pieter Omtzigt laat zien dat dwarsliggers en tegenspraak slechts tot op bepaalde hoogte gewaardeerd wordt. ‘Je wordt eerst ondiplomatiek genoemd, daarna krijg je het verwijt dat je niet loyaal bent en als laatste word je een lastpak die de plannen dwarsboomt’, somt Eringa op. ‘Als je daar gevoelig voor bent, dan laat je je eigen standpunt sneller varen.’

Saboteurs

Journalist Peter van Lonkhuyzen houdt zich al jaren bezig met het onderwerp tegenspraak en schreef er een boek over. ‘Leidinggevenden willen graag alle neuzen spreekwoordelijk dezelfde kant op hebben. Als iemand een idee tegenspreekt, gaat dat vaak ten koste van harmonie in het team. En dus zijn leidinggevenden al snel geneigd om te zeggen: ‘Joh, werk even mee en laten we het vooral gezellig houden.’

Dwarsliggers worden vaak ten onrechte bestempeld als saboteurs, aldus Van Lonkhuyzen. ‘Terwijl het juist vaak mensen zijn met heel veel hart voor de zaak. Ze willen iets verbeteren of voorkomen dat er fouten worden gemaakt.’

Lees ook: Dit is hoe je toch effectief samenwerkt met een onuitstaanbare collega

Simone van Neerven is zo’n dwarsligger, al noemt ze het zelf liever rebels. In de zestien jaar dat ze bij KLM werkte, vroeg ze zich constant af wat er beter kon in het bedrijf. ‘Sommige mensen stellen die vraag binnen hun eigen team, maar allemaal afzonderlijk een goed team bouwen, is niet automatisch het beste voor de gehele organisatie.’

Dat werd haar niet altijd in dank afgenomen. ‘Ik kreeg al snel het label opgeplakt dat ik vervelend of lastig zou zijn en dat mensen om me heen moesten werken. Terwijl alles wat ik aankaartte om de organisatie te veranderen, uit een goed hart kwam.’

Gebrek aan waardering

Haar constante wil om te veranderen en andere manier van denken zorgde uiteindelijk voor een conflict dat zo hoog opliep dat ze haar motivatie verloor en het bedrijf verliet. ‘Ik ben een veranderaar, terwijl mijn manager iemand was die alles graag bij het oude wilde houden. In plaats van dat we keken hoe we elkaar konden aanvullen, kwamen we uiteindelijk tegenover elkaar te staan.’

Het was het gebrek aan waardering voor wat ze deed dat haar uiteindelijk deed besluiten om te vertrekken. ‘Ik zag kansen en pakte alles aan met een enorme drijfveer om te verbeteren, maar mijn goede resultaten werden niet erkend.’

Mensen geven leidinggevenden vaker gelijk vanwege hun positie

Inmiddels werkt ze voor zichzelf: met haar bedrijf reBel.la helpt ze bedrijven als Vueling, Chanel en aannemersbedrijf Mourik aan een rebelse en innovatieve kijk op zaken en processen. ‘Nu word ik juist binnengehaald vanwege mijn wil om te veranderen.’ Nog steeds wordt ze niet altijd met de rode loper ontvangen, erkent ze lachend. ‘Ik kom transparantie en verandering brengen met de beste bedoelingen. Ik ben ontzettend eerlijk en mensen vatten kritiek vaak persoonlijk op.’

Luisteren

Een conflict als dat van Van Neerven is voor niemand wenselijk, benadrukt Van Lonkhuyzen. ‘Medewerkers voelen zich niet begrepen en hebben het idee dat niemand naar hen luistert, terwijl managers zien dat de sfeer omslaat en er spanning ontstaat.’

Een bemoeilijkende factor daarbij is dat leidinggevenden te vaak ervan overtuigd zijn dat ze het zelf wel weten. ‘Mensen geven leidinggevenden vaker gelijk vanwege hun positie.’ Daar eenmaal aan gewend, denken leidinggevenden dat een dwarsligger het dus automatisch niet bij het juiste eind kan hebben. ‘Maar gelijk hebben en gelijk krijgen zijn twee verschillende dingen.’

Het is juist aan leidinggevenden om van hun hoge paard af te komen en te luisteren naar de ideeën van anderen. ‘Tegenspraak zorgt vaak voor spanning, die pas verdwijnt als je er aandacht aan geeft. Dwing je iedereen in dezelfde pas te lopen, dan bouwt die spanning zich alleen maar op.’

Organiseer een half uur, stap op je zeepkist en laat mensen vertellen hoe het beter kan

Aan leiders de taak om zichzelf klein te maken, te luisteren en de dialoog aan te gaan. Zélfs als die niet altijd even goed uitkomt, merkte ook Eringa. ‘Een aantal jaar geleden lag er het plan om zes intercity’s per uur te laten rijden tussen Amsterdam en Eindhoven. Een lastige opgave die technisch complex was. De plannen werden uitgesteld, er was wat weerstand, maar we gingen door.’

Toch bleef er één lid van het management team kritisch. ‘En hoe slecht ons dat eigenlijk ook uitkwam, we bleven hem wel aanmoedigen om kritiek te leveren. Omdat we ons op die manier constant bewust waren van de risico’s die we in moesten zien te dammen.’

Communicatie

Het actief aanmoedigen van tegenspraak is iets wat volgens Van Lonkhuyzen veel vaker zou moeten gebeuren. ‘Organiseer een half uur, stap op je zeepkist en laat mensen vertellen hoe het beter kan.’ Psychologische veiligheid speelt een belangrijke rol bij het toelaten van tegenspraak. ‘Dat klinkt als een hele mooie waarde, maar het vereist dat je mensen echt laat uitspreken, serieus neemt en niet over hun ideeën heen walst.’

Maar geef je een non-conformist de juiste ruimte, aandacht en veiligheid, dan is het een geweldige medewerker om te hebben, zag Van Lonkhuyzen bij veel organisaties. ‘Veel mensen die tegenspraak geven voelen zich niet gehoord, dus dat is een eerste, belangrijke stap.’

Je hebt veel liever een dwarsligger in je team dan iemand die helemaal niets meer zegt

Van Neerven noemt communicatie als een van de belangrijkste voorwaarden om dwarsliggers te laten floreren. Toen zij binnen vliegtuigmaatschappij Vueling een team onder zich kreeg, nam ze uitgebreid de tijd om met iedereen te praten over doelen en dromen. Maar ook om te horen of er dingen beter konden. ‘Als een idee niets was, dan nam ik altijd uitgebreid de tijd om uit te leggen waarom iets niet zou werken. Op die manier laat je zien dat je hun tegenspraak wel waardeert.’

Op waarde schatten

Uitzoeken of tegenspraak hout snijdt of niet, voorkomt bovendien dat er wél iets misgaat wat geopperd is. Bij Prorail gebeurde dat bijvoorbeeld toen de ondergrond op de lijn tussen Zwolle en Kampen niet stevig genoeg was om treinen 100 kilometer per uur te laten rijden. ‘Er was wel degelijk iemand die z’n vinger had opgestoken, maar die informatie was niet op waarde geschat.’

Lees ook: Hoe je de juiste mensen aan boord houdt: 5 clichés die vaak niet toegepast worden

Om dat soort situaties te voorkomen, bedacht Eringa een systeem: als je écht een punt wilt maken, steek je niet je vinger, maar je hand op. ‘Te vaak hoorde ik, als het eenmaal mis was gegaan, dat tegenspraak er wel was geweest, maar dat mensen niet hadden begrepen dat het zo belangrijk was.’

Volgens Van Neerven moeten leidinggevenden vooral accepteren dat dwarsliggers, lastpakken en non-conformisten er zijn. ‘Wij gaan niet weg. In een team zul je moeten leren om non-conformisten en mensen die alles bij het oude willen houden samen te laten werken.’ Je moet het maar zo zien, stelt ze bovendien: ‘Je hebt veel liever een dwarsligger in je team dan iemand die helemaal niets meer zegt. Die zijn mentaal al de deur uit, dat is een stuk erger.’