Zijn de A-spelers van je team of bedrijf van toen nu nog steeds de beste medewerkers? En wordt er snel genoeg geacteerd op mensen die (toch) geen aansluiting kunnen vinden? Als je niet continu de juiste mensen op de juiste plek hebt, zorgt dit voor onvoldoende toegevoegde waarde, en zelfs vaak een negatieve impact op de bedrijfsvoering. Intern, maar soms ook extern.
Hieronder een aantal clichés, die toch regelmatig worden vergeten als het gaat om continu de juiste mensen aan (of juist van) boord te houden:
Cliché 1: teveel focus op de mensen die niet mee willen
Tijdens reorganisaties of andere transformatietrajecten wordt nog wel eens de fout gemaakt om te veel aandacht te besteden aan de mensen die er negatief tegenover blijven staan, en soms ook hun hakken in het zand blijven zetten. Deze mensen eisen vaak de meeste aandacht op, en krijgen dit ook vaak. Niet te verwarren met mensen die het even niet zien zitten en dus tijdelijk wat meer aandacht en begeleiding nodig hebben.
Probeer deze negatieve aandacht zoveel mogelijk te beperken en te ‘isoleren’ via een een-op-een gesprek, in plaats van dit een podium te geven in groepsverband. Richt je dus vooral op de mensen die positief kritisch zijn en die mee willen in een verandering. De ‘rest’ gaat dan vaak zelfs eerder mee en zo niet, dan zoek je op ‘individueel’ niveau dus een gepaste oplossing.
Het lijkt vrij logisch, maar ga maar eens na hoeveel tijd je stiekem besteedt aan de mensen over wie je het meest tevreden bent, vergeleken met de mensen bij wie dat niet het geval is. Hierbij dus een oproep om goed functionerende medewerkers wat extra aandacht te geven. En denk niet: ‘Hij of zij doet het zo goed, die heeft nauwelijks aandacht nodig’.
Cliché 2: moeilijke gesprekken uitstellen
Ik hoor het mijn moeder vroeger nog zeggen: ‘Doe eerst de dingen die je niet leuk vindt, dan geniet je daarna meer van de dingen die je wel leuk vindt.’ Destijds vond ik dat cliché vreselijk, maar ze had wel gelijk. Meestal voel je al snel of iets wel of niet werkt. En vaak is dat bij de ander ook al aan de orde, sluimerend of juist heel actief. Acteer hier tijdig op. Of nog beter, probeer dit zoveel mogelijk voor te zijn (al kan dat heus niet altijd).
Ik ben voorstander van het zeer regelmatig evalueren van de voortgang (per kwartaal en soms iets vaker), en het uitspreken van nieuwe verwachtingen en doelen. Of je pas net of al heel lang in dienst bent, of een vaste of flexibele kracht. Dit werkt wandelend nog beter, en het is meteen goed voor de stappenteller! Zo blijf je van beide kanten monitoren hoe je in de wedstrijd zit.
De kunst is om open en eerlijk te zijn, en verwachtingen en ontwikkelingen helder en constructief uit te spreken. Soms moeten pittige gesprekken nou eenmaal gevoerd worden om weer een positieve stap voorwaarts te kunnen maken. Dit gaat niet altijd zonder slag of stoot, maar vrijwel altijd met een zichtbaar goed eindresultaat. Blijf altijd realistisch of de werksituatie nog steeds goed is voor het bedrijf zelf als voor de werknemer.
Cliché 3: mensen ontwikkelen kost (te) veel geld
Qua ontwikkeling geloof ik in het 70-20-10-model. Met als richtlijn 70 procent ‘learning on the job’, oftewel leren door te doen. Door samen te werken met mensen met verschillende ervaringen, en zo je kennis en vaardigheden te vergroten. Hier is vaak nog veel ruimte voor ontwikkeling, mits je er gericht over in gesprek gaat – en het kost geen geld.
Naast de eerste 70 procent kun je de ontwikkeling verder vergroten (de 20 procent-richtlijn) door mensen te helpen bij complexere zaken, met name waarbij het sociale gedrag een belangrijke rol speelt. De onderlinge interactie met collega’s en het geven van en het oefenen met feedback is hierbij belangrijk.
Tot slot de laatste 10 procent. Hier gaat het om meer formele ontwikkeltrajecten. Denk aan het volgen van opleidingen, trainingen en coachingstrajecten. Deze gaan vaak gepaard met een (soms flinke) financiële investering. Hoewel ook hiervoor steeds meer online gratis en betaalbare webinars en kennissessies worden aangeboden, dus laat iemand zich goed oriënteren.
Regelmatig wordt er, veelal gewoon goed bedoeld, eerst naar de laatste 10 procent gevraagd. Terwijl er dus nog legio mogelijkheden liggen om iemand te laten ontwikkelen. Wees dus scherp op wat er echt nodig is in een bepaalde fase van iemands ontwikkeling. En ga er niet direct vanuit dat er (veel) budget aan te pas hoeft te komen.
Cliché 4: het ligt (niet) aan mij…
We overschatten vaak hoe goed men zichzelf of de ander echt kent, en hoe je zelf of de ander overkomt. Blijf aandacht geven aan iemands kernkwaliteiten, zijn of haar valkuilen en belemmerende overtuigingen. De een is hier nou eenmaal van nature meer mee bezig dan de ander. Afgezien van het feit dat ieders persoonlijkheid altijd een enorme impact heeft in de onderlinge samenwerking en bijbehorend resultaat.
Het ligt dus niet altijd perse aan jezelf of de ander, maar vooral aan de interactie en hoe je hier rekening mee kunt houden. Of nog beter, hoe je hier elkaar bij kunt helpen. Er zijn allerlei mooie modellen om persoonlijkheid en gedrag beter inzichtelijk te maken. Gebruik bijvoorbeeld het PCM-model (van NASA), of het DISC-model (bekend van de kleuren). Pas wel op dat je mensen niet in hokjes plaatst, maar gebruik het als gespreksstof om mensen meer inzicht te geven en te helpen bij hun ontwikkeling en bij de onderlinge samenwerking.
Faciliteer daarnaast onderlinge feedbackgesprekken om mensen tussentijds te helpen bij hun gedrag. Ook hiervoor heb je hele praktische modellen hoe je zo’n gesprek voert. Kijk eens naar de 4G Feedback-methode.
Verder heeft iedereen wel te maken met belemmerende overtuigingen die onze ontwikkeling of de samenwerking soms in de weg kunnen zitten. Een leuk en toepasbaar model om hierbij te gebruiken is ‘The Work’ van Byron Katie. Daarbij kom je in slechts vier vragen – en wat omdenken – tot een scherp of vernieuwend inzicht. Aanrader!
Cliché 5: match op kernwaarden en cultuur
Ook ik heb me er ook wel eens schuldig aan gemaakt: een concessie doen op kernwaarden en persoonlijkheid. Vanwege de juiste skills, in combinatie met een gevoel van urgentie. Dat loopt vaak niet goed af, wat veel tijd en geld kan kosten.
Kijk eerst of er een cultuurmatch is en of iemands persoonlijkheid past bij de kernwaarden van je bedrijf. Kennis en vaardigheden vallen met de juiste persoonlijkheid en motivatie relatief snel te ontwikkelen. Andersom is een stuk hardnekkiger.
Doe ook periodiek (bijvoorbeeld twee keer per jaar) met het managementteam een scan van alle medewerkers, of van je eigen team. Om te bepalen wie waar staat en welke acties je concreet moet ondernemen om de juiste mensen te behouden en te blijven ontwikkelen.
Zo voorkom je dat mensen onnodig te vroeg vertrekken omdat ze bijvoorbeeld zijn uitgeleerd. Of dat ze juist te lang blijven zitten en onvoldoende mee-ontwikkelen met de organisatie. Het ABCD-kwadrant is hier een handig hulpmiddel bij, met veel oog voor de cultuurmatch. En vergeet niet jezelf en het managementteam ook te blijven evalueren.
