Winkelmand

Geen producten in je winkelwagen.

Mentoring: hoe startups en multinationals samen succesvol kunnen innoveren

Een belangrijke schakel om startups en multinationals samen te laten innoveren, is mentoring. Vooral omdat ze er allebei beter van worden. Dit is hoe Siemens Energy Ventures het aanpakt.

samenwerking startups corporates
Getty Images
Je leest nu: Mentoring: hoe startups en multinationals samen succesvol kunnen innoveren

‘Startups zijn bang dat ze worden afgeremd door corporates, dat ze niet begrepen worden of dat hun ideeën worden gestolen,’ weet Ilai Gescheit, partner bij Siemens Energy Ventures, uit ervaring. Ook bij multinationals leven er heel wat vooroordelen. Ze denken dat startups snel zullen falen, dat ze slordig werken en dat ze niet snel financieel zullen opbrengen.

Om deze kloof te overbruggen, moet er gewerkt worden aan meer onderling vertrouwen. Mentorschap vindt Gescheit hiervoor de beste oplossing. ‘Mentoring is een geweldig mechanisme voor zowel oprichters van startups als corporate medewerkers om relaties op te bouwen en te onderzoeken hoe ze elkaar kunnen helpen. Startup ecosystemen worden immers gebouwd op netwerken waarin mensen elkaar ondersteunen’, schrijft hij op Sifted.

Breed platform voor mentorschap van startups

Gescheit draait al heel wat jaartjes mee in de wereld van startups. Hij richtte er zelf vier op en was al vroeg betrokken bij een exit die 160 miljoen dollar opleverde. Hij investeert ook zelf in startups en adviseert bedrijven over het opbouwen van een corporate startupcultuur.

Als mentor is hij onder meer actief geweest bij het Google Climate Program en bij Techstars. Al deze ervaring heeft hem overtuigd van het nut van een breed gedragen mentorprogramma voor startups bij multinationals. En sinds vorig jaar mag hij dat ook in de praktijk brengen als partner van Siemens Energy Ventures.

Lees ook: Dit netwerk van investerende ondernemers pakt het net even anders aan

Gescheit bouwt daar inmiddels gestaag aan een Startup Mentoring Platform. Siemens Energy Ventures engageert zich op twee manieren. De eerste is een mentoraanpak op maat via bestaande strategische partners.

Een voorbeeld hiervan is de deelname van Siemens mentoren aan het Fellows Program van Breakthrough Energy, een netwerk opgericht door Bill Gates. Hierin werkt Siemens Energy mee aan het opschalen en commercialiseren van technologieën die nodig zijn om tegen 2050 de wereld af te helpen van de uitstoot van broeikasgassen.

Managers én medewerkers worden aangemoedigd om hun ervaring in alle openheid te delen

De tweede manier van mentorschap is samenwerken met de partners uit het ecosysteem. Medewerkers van Siemens Energy krijgen onder meer de kans om deel te nemen aan al bestaande mentorprogramma’s, zoals Techstars en Carbon 13.

Mentoren uit alle takken van sport

Wie komen in aanmerking voor een mentorschap bij Siemens Energy? Dat is breed verdeeld over de organisatie. Er zijn experts die mentor zijn in diverse takken van sport, zoals waterstof, cyberveiligheid of productmanagement. Er zijn mentoren die meer algemeen bezig zijn met het bijstaan van oprichters van startups. Ze ondersteunen ze met het bouwen van teams, het ontwikkelen van de business of de technologie.

Managers én medewerkers van Siemens Energy worden aangemoedigd om hun commerciële en technologische ervaring in alle openheid te delen met de oprichters van startups. Mentors kunnen zo een goede verstandhouding opbouwen met deze ondernemers en ze de weg wijzen binnen de multinational.

Omgekeerd worden die managers en medewerkers ook meteen blootgesteld aan de weg, de uitdagingen en de technologieën van de startup ondernemer. Die nieuwe perspectieven en hun lessen nemen ze mee terug naar de organisatie, wat de corporate in staat stelt om de mindset te veranderen en om sneller te innoveren.

Steun topmanagement is nodig voor innovatie

Zeer belangrijk hierbij, schrijft Gescheit, is de steun van het topmanagement. C-level managers van Siemens Energy nemen ook een mentorrol op. Zo geven ze de oprichters van startups het perspectief mee van de top.

De slechtste mentoren zijn degenen die de oprichter vertellen wat ze moeten doen

Die steun van de top is een van de belangrijkste aanjagers voor succesvolle innovatie binnen corporates. ‘Dat versnelt en versterkt ons vermogen om venturing activiteiten op te bouwen en te schalen.’ Daarom moet het mentoren van startups een kernonderdeel zijn van de innovatiecultuur bij corporates. Het is dé sleutel om startups en multinationals effectiever te laten samenwerken.

Mentoren moeten daarbij wel beseffen dat het vooral gaat over waarde toevoegen aan de oprichters en de startups zelf. Niet elke verbintenis moet een nieuwe inkomstenstroom of interessante investering opleveren. Eén goede connectie maken, kan al genoeg zijn.

‘Ik zeg altijd tegen mentoren dat één introductie meerdere levens kan veranderen. Het mentoren van startups en oprichters heeft me zelf ook veranderd. Niet alleen als ondernemer, maar ook als mens.’

Lees ook: In plaats van de strijd met ze aangaan, haalt ING fintechs naar zich toe 

Bijleren van een mentorschap

‘De slechtste mentoren zijn degenen die de oprichter vertellen wat ze moeten doen of constant meegeven dat hij of zij het anders zou doen.’ Als mentor van een corporate kan je namelijk wel degelijk iets leren van zo’n startup: niet alleen nieuwe technologie of businessmodellen, maar ook zaken over jezelf als professional en leider.

Je mag best aardig zijn als mentor, maar wees ook gewoon eerlijk

‘Onthoud dat het oprichten van een startup een echter rollercoaster is en dat zo’n oprichter er volledig alleen voorstaat.’ Daarom is het goed om als mentor ook de nodige empathie te tonen. Het tonen van kwetsbaarheid helpt zelfs nog sterker verbinden. Het vertellen van eigen ervaringen, het delen van successen en mislukkingen.

Gescheit heeft zelf als oprichter heel wat ‘pseudo-vriendelijke mentoren’ gehad. ‘Ze waren niet effectief, eerder schadelijk. Ze waren niet eerlijk met me, ze waren gewoon aardig. Ze wilden me niet teleurstellen, dus ze vertelden me wat ik wilde horen en niet wat ik eigenlijk moest horen. Ze stelden geen kritische vragen en gaven geen suggesties om het anders te doen. Je mag best aardig zijn, maar wees ook gewoon eerlijk.’