Toen Annerie Vreugdenhil een half jaar geleden begon in haar nieuwe functie stond er maar één titel op haar visitekaartje: Head of ING Neo.
Ondertussen is daar vrij ongemerkt een extra zinnetje aan toegevoegd: Chief Innovation Officer. ‘Op een gegeven moment kwam mijn woordvoerder naar me toe en zei: Annerie we hebben een probleem, niemand begrijpt wat Head of ING Neo betekent. Waarom noem je jezelf niet ook Chief Innovation Officer?’
Het was een snelle comeback van een functienaam die eind 2020 was verdwenen bij het vertrek van het toenmalige innovatiegezicht van de bank, Benoît Legrand. ‘Intern blijft Head of ING Neo de belangrijkste titel. Voor het eerst zijn alle innovatieactiviteiten bij elkaar gebracht in één onderdeel en daarom was gekozen voor een nieuwe titel. Als je dezelfde naam houdt, kan dat zorgen voor verwarring. Dat was het idee.’
Onder ING Neo vallen de Chief Innovation Office, de samenwerkingen met en investeringen in fintechs, de innovatie-aanjager ING Labs, grootzakelijke innovatie en de online platformen voor kleine bedrijven en retailklanten.
Bijna 30 jaar al werkt de energieke Vreugdenhil in verschillende functies voor ING. Ze werkte drie jaar als hoofd innovatie grootzakelijk voordat ze de hoogste innovatiebaas werd. Ze praat graag in superlatieven en neemt geen blad voor de mond: ‘Dit is echt een droombaan. Innovatie is fantastisch. Maar de uitdagingen zijn van hier naar Tokyo.’
Je hebt in een half jaar tijd een heel nieuw organisatieonderdeel volledig thuiswerkend moeten opzetten. Dat is vast lastig.
‘Dat is het zeker. Wij werken bij ING al sinds het begin van de coronacrisis zonder uitzondering vanuit huis. Ik ben geen dag meer op kantoor geweest. Zeker omdat wij bij innovatie met creatieve processen bezig zijn, is dat heel ingewikkeld. Het lijkt lang geleden dat we met elkaar in een ruimte stonden en sticky notes op van die witte metalen muren plakten. Dat geeft heel andere energie dan wanneer je van de ene naar de andere teams-meeting gaat.’
Wat wij doen is zo anders dan wat er in de rest van de bank gebeurt
‘Het is ook lastig, omdat we drie afdelingen op afstand moeten samenvoegen tot één onderdeel. Dat is een operationele klus, maar je moet ook een nieuwe gezamenlijke cultuur creëren. Toch maken we ondanks deze lastige situatie goede voortgang.’
Hoe nauw betrokken is CEO Steven van Rijswijk?
‘Echt heel intensief. Hij is iemand die het echt wil begrijpen. Zeker van de grotere activiteiten, de scaleups die klaar zijn om naar de markt te gaan, wil hij veel details weten: wat is het, wat is de kans op succes en hoe meten we dat? Wat wij doen is zo anders dan wat er in de rest van de bank gebeurt. Dan zegt hij bijvoorbeeld: “wat is het business plan 2023 hiervoor?”. En dan zeg ik: “beste Steven, er is ‘no way’ dat we met enige zekerheid zo ver vooruit kunnen kijken. Ik kan je een getal geven, maar ik weet zeker dat het afwijkt.” Het is niet zo voorspelbaar wat wij doen. De kern van innovatie is dat je heel veel onzekerheid hebt. Wat je doet in dat proces is in iedere stap de onzekerheid verminderen.’
Banken hebben sinds een jaar of vijftien te maken met toenemende concurrentie van technologiebedrijven. Van nieuwkomers, de fintechs. Maar ook van grote techgiganten als Amazon, Google en Apple. Zij roeren zich in dezelfde markt als de banken, met slimme technologieën om betalingen te vereenvoudigen, klanten inzicht te geven in betaalgedrag en snel te kunnen screenen of bedrijven kredietwaardig zijn of verdachte transacties verrichten. Grote banken móeten wel innoveren om interessant te blijven voor klanten, om ‘waarde toe te voegen’.
Het heeft voor ons geen zin om ‘any other’ startup te creëren
Wie zijn op dit moment jullie grootste concurrenten: de andere grootbanken, fintechs of de grote technologiebedrijven?
‘Big Tech. Kijk naar een bedrijf als Amazon: zij doen bijna alles wat een traditionele bank ook doet. Zij regelen betalingen, verstrekken leningen, verkopen verzekeringen. Amazon doet steeds meer, zonder dat het een banklicentie heeft en de bijbehorende complexiteit.’
De grote technologiebedrijven vormen een bedreiging omdat ze beschikken over ontzettend veel kapitaal, klanten en technologische kennis. Fintechs hebben dat niet, op de technologische kennis na. Ze zoeken daarom steeds meer de samenwerking op met grote banken, om gebruik te kunnen maken van hun netwerk, infrastructuur en de kennis van de financiële wereld. Banken profiteren van de snelheid en technologische kennis van de fintechs. Je zou kunnen zeggen dat fintechs en grootbanken elkaar in de armen sluiten in de strijd met Big Tech.
Jullie werken in allerlei vormen samen met fintechs. Maar jullie zetten bijvoorbeeld ook zelf startups op. Hoe komen dat soort keuzes tot stand?
‘Eén van de dingen die we hebben geleerd is dat we focus moeten hebben om met innovatie succesvol te zijn. Het heeft voor ons geen zin om ‘any other’ startup te creëren. Wij beginnen vanuit problemen die we willen oplossen. Vervolgens kijken we of ze groot genoeg zijn en passen binnen onze focusgebieden. Pas als dat allemaal zo is, gaan we kijken of er iemand in de wereld is die dit al heeft opgelost of er mee bezig is. Vinden we zo’n bedrijf dan gaan we samenwerken of nemen we een belang. En als dat niet het geval is dan gaan we zelf een startup opzetten.’
‘We zijn kritischer dan voorheen over wat we wel en niet doen. We zijn actief geweest op terreinen waar veel disruptie gaat optreden, maar waar een bank niets te zoeken heeft. Een voorbeeld daarvan is mobiliteit. Daarbij heb je te maken met openbare aanbestedingsprocessen. We hebben ontdekt dat we daar niet voor zijn geëquipeerd.’
De focusgebieden waar ING zich nu wél op richt zijn: wonen, financiële gezondheid, compliance, kredietverlening en handelsstromen. De bank heeft bijvoorbeeld een belang in Flowcast, een fintech die AI gebruikt bij leningaanvragen. Cobase is een spin out die ondernemingen op één plek toegang biedt tot hun rekeningen bij verschillende banken. En het binnen ING ontstane CoorpID is een online kluis waar bedrijven documenten op kunnen slaan om die te kunnen delen met (financiële) partijen.
Welk deel van de innovaties halen jullie van buiten, door samenwerkingen aan te gaan met fintechs?
‘Dat vind ik niet belangrijk, we meten het ook niet. Wat ik wel kan zeggen is dat we afgelopen vier jaar 2000 fintechs hebben gescout. Er zijn momenteel 200 samenwerkingen, waarvan 30 investeringen. Ook zijn we met 90 samenwerkingen gestopt. Fail fast noem ik dat.’
‘Een team van ongeveer vijf mensen is continue de markt aan het scannen. Ze kijken of bedrijven voor ons relevante problemen op kunnen lossen en of er een connectie met de bank is. Als geen enkel onderdeel van de bank geïnteresseerd is in een samenwerking heeft de fintech er niets aan, maar wij ook niet. Het doel is om waarde voor klanten en ING toe te voegen.’
De bank leert van de creativiteit, wendbaarheid en het ondernemerschap van de startups. Andersom helpt ING fintechs om ideeën om te zetten in concrete commerciële diensten en producten, maar ook om in een fase daarna hun bedrijf te professionaliseren. ‘De eerste periode is alles nog makkelijk. Je hebt nog weinig klanten die aan de telefoon hangen en die klagen over een storing of niet werkend systeem. Maar dan kom je in de fase waarin je groeit en je een organisatiestructuur moet gaan opzetten. Je moet aan personeelsbeleid gaan doen. Dat zijn zaken waar wij bedrijven mee kunnen helpen.’
Samenwerkingen nemen verschillende gedaantes aan. Soms is het een intensieve leveranciersrelatie, soms neemt de bank een belang in een startup of scaleup. Sommige fintechs krijgen ondersteuning vanuit de incubator van de bank: de ING labs. Vanuit de labs in Londen, Amsterdam, Singapore en Brussel worden ze geholpen om een volgende stap te zetten.
We kiezen steeds vaker voor fintechs die al ‘later stage’ zijn en eerder voor een ander groot bedrijf hebben gewerkt
Wanneer kiezen jullie ervoor om een belang te nemen?
‘We doen nauwelijks overnames. Maar we nemen wel minderheidsbelangen in fintechs via ING Ventures. Daarmee krijg je een intensievere band met het managementteam. Dat kan helpen als er bepaalde besluiten genomen moeten worden. Denk aan een fintech die de keuze wil maken om als tweede land naar Duitsland of Canada te gaan. Dan spreken wij de voorkeur uit om naar Duitsland te gaan, omdat we in Canada niet actief zijn.’
‘Wat ook speelt is dat wij voor startups vaak het eerste grote bedrijf zijn waar ze mee samenwerken. Dat verhoogt hun waarde enorm. Wij zeggen dan: wij betalen je voor de diensten die je levert, je kunt onze naam gebruiken om mee te schermen dat je een grote partij hebt binnengehaald, maar dan willen wij ook mee kunnen profiteren en een belang in je bedrijf nemen.’
De lessen van Annerie Vreugdenhil voor startups en corporates
Annerie Vreugdenhil is binnen ING verantwoordelijk voor de samenwerkingen met startups. Welke lessen heeft zijn voor startups en grote corporates die intensief met elkaar gaan werken?
Voor de grote corporates
- Kijk niet te ver vooruit. Samenwerken doe je vaak om sneller te kunnen innoveren. Daarbij hoort onvoorspelbaarheid. Stuur snel bij en stop samenwerkingen als ze niet brengen wat je verwacht. Fail fast.
- Kijk wat vaker naar startups die ‘later stage’ zijn. Samenwerkingen loop vaak spaak omdat startups hun systemen en administratie niet op orde hebben. Werk samen met startups die al eerder hebben gewerkt voor een grote corporate. Dat scheelt een hoop tijd en geld.
- Leer van de teamgeest van startups. Iedereen voelt zich verantwoordelijk voor het geheel binnen een startup. Vrijwel niemand verschuilt zich zoals dat bij grote bedrijven vaak het geval is.
Voor de startups
- Zorg dat je de wereld van de corporates leert begrijpen en hun taal (tot op zekere hoogte) leert spreken. De meeste samenwerking lopen mis vanwege cultuurverschillen.
- Corporates vinden je aantrekkelijk vanwege je creativiteit, vernieuwingsdrag en ondernemerschap. Maar zorg dat je de minder sexy kant van het ondernemen (administratie, structuren) óók onder de knie krijgt.
Ik kan me voorstellen dat je in samenwerkingen aanloopt tegen cultuurverschillen. Dan denk je toch aan het cliché van de starre traditionele grootbank versus de snelle startup-jongens.
‘Dat klopt, die zijn er. Maar er zijn wel grote verschillen tussen startups onderling. Iedereen heeft bij een startup het romantische beeld van twee jonge jongens die iets gaafs aan het maken zijn in een garage. Maar er is ook een andere groep, namelijk mensen met dertig jaar Goldman Sachs ervaring die op een gegeven moment zeggen: ik heb een goed idee, daar ga ik nou eens aan beginnen. Dat is een heel ander profiel.’
‘De startups met een achtergrond in de financiële wereld begrijpen wat een corporate is en wat een groot bedrijf nodig heeft. Maar die jongens in de garage, die moet je dat allemaal nog uitleggen. Zij moeten leren wat het betekent om, zoals wij dat noemen, enterprise grade, te zijn. Dat betekent dat je aan allerlei eisen moet voldoen die wij stellen: de beveiliging moet op orde zijn, de processen, de documentatie. Startups vinden dit niet leuk, want het zijn allemaal procedures en zaken die zij als administratie beschouwen. Je hebt te maken met wetgeving rondom datalekken om maar wat te noemen. Als je daar niet op bent voorbereid kun je in één dag out of business raken. Pas als al die zaken op orde zijn, kun je de volgende stap zetten.’
En daar stuit je vaak op?
‘Echt heel vaak! Dit is een van de grootste issues die we tegenkomen. We hebben zo langzamerhand geleerd dat als we met een startup in zee gaan die nog niet enterprise grade is het ons waanzinnig veel tijd kost om ze zo ver te krijgen. Denk aan één tot anderhalf jaar. En in die jaren kost het ons tijd, maar levert het nog niets op. De middelen zijn schaars en je wilt toch dingen doen die snel succesvol kunnen zijn. Daarom kiezen we steeds vaker voor fintechs die al ‘later stage’ zijn en eerder voor een ander groot bedrijf hebben gewerkt.’
ING zette in 2018 een grote stap in de fintech-wereld door voor 350 miljoen euro online betaalbedrijf Payvision over te nemen. Het leek een droomhuwelijk, maar de werkelijkheid was weerbarstiger. Aan 70 procent van de klanten bleek een smetje te zitten, ze pasten niet bij het ‘gewenste risicoprofiel van ING’; het was een grote klus om verdachte transacties te filteren. Dit speelde in de periode dat het OM in overleg was met ING over een megaschikking van 775 miljoen in het witwasdossier. Uiteindelijk schreef ING de volledige goodwill van 188 miljoen af. Ook het samenvoegen van de bedrijven bleek niet eenvoudig.
Payvision valt niet onder ING Neo. Maar ik kan me voorstellen dat jullie de lessen van deze overname wel hebben meegenomen.
‘We praten inderdaad met elkaar en delen kennis. Wat je in z’n algemeenheid ziet, en wat hier ook speelt, zijn ook weer de cultuurverschillen tussen dit soort fintechs en de grote corporates. Je moet een balans vinden: is het de moeite om heel intensief samen te werken en ze te begeleiden? Of zijn de cultuurverschillen te groot en spreken we zo’n andere taal dat het niet gaat werken? Cultuur is echt de bepalende factor. Als de verschillen te groot zijn kom je er niet.’
Wat bewonder je het meest aan de fintechs waar je mee samenwerkt?
‘De snelheid van beslissen. Als je ziet hoe snel zij dat doen, terwijl wij daar veel tijd en mensen voor nodig hebben. Daarvan zeg ik: wij moeten als ING ook op die manier gaan werken. Een van de grote dingen die ik bewonder in die startups is dat medewerkers heel sterk het gevoel hebben samen verantwoordelijk te zijn voor het succes van hun bedrijf. Als je in een groot bedrijf je wilt verschuilen dan kan dat. Je kunt altijd wel wijzen naar een collega en zeggen: die is er voor verantwoordelijk, niet ik. In een startup kan dat niet, daar hebben medewerkers soms wel drie verschillende functies. ING Neo is in zekere zin ook een startup, met een eigen organisatie. Deze mentaliteit proberen wij er ook hier heel erg in te brengen: jij moet zorgen dat het goed komt, het is jouw verantwoordelijkheid.’
