Winkelmand

Geen producten in je winkelmand.

Hoe Adyen zijn organisatie in de pas houdt met voortdurende groei

Voor het eerst in zijn bestaan maakt Adyen een bescheiden pas op de plaats onder invloed van de coronapandemie. De blik blijft stoïcijns gericht op de lange termijn en het managen van explosieve groei. Chief Commerciel Officer Roelant Prins over kansen, groeistuipen en het bewaken van de bedrijfscultuur.

Je leest nu: Hoe Adyen zijn organisatie in de pas houdt met voortdurende groei

Voor het eerst in zijn bestaan zag Adyen als gevolg van de coronacrisis het aantal verwerkte transacties dalen. In de eerste zes maanden van 2020 handelde het platform voor zo’n 130 miljard euro aan transacties af. Dat is een slordige zes miljard euro minder dan het laatste halfjaar van 2019, maar nog altijd een puike prestatie benadrukten analisten. Zo werden branchegenoten van Adyen veel harder geraakt. ‘Voor ons zijn de gevolgen van de coronacrisis beperkt gebleven’, constateert Chief Commercial Officer Roelant Prins. Dat gaat niet op voor het gehele klantbestand van het betaalbedrijf.

Wat zijn de belangrijkste trends op basis van de vorige week gepubliceerde cijfers?
‘De coronacrisis heeft natuurlijk een enorme impact op onze klanten en het is zeer afhankelijk van de industrie of dat effect positief of negatief is. Zo hebben we veel grote luchtvaartmaatschappijen en online vakantieaanbieders als klant en die hebben enorme klappen geïncasseerd. Net als bijvoorbeeld horecaspelers. Terwijl bijvoorbeeld online retail of gamingpartijen hele andere cijfers laten zien. Tussen de verschillende sectoren is er echter wel een gemene deler en dat is dat de digitale transformatie echt een enorme duw in de rug heeft gekregen. Veel plannen die er al lagen worden nu in versneld tempo opgepakt. Zoals restaurants die nadenken over digitale oplossingen om bestellingen of afhalen makkelijker te maken of retailers die versneld hun omnichannelstrategie uitrollen. Het tempo waarin technologie wordt ontwikkeld is verhoogd en die impact blijft.’

Waar ligt voor jullie de grootste groeikans?
‘Tachtig procent van de elektronische betalingen vindt gewoon nog plaats via traditionele systemen. Dat zijn oplossingen die door banken worden onderhouden en vaak door derde partijen zijn ontwikkeld. En dat zijn oplossingen die werken, maar ook beperkingen met zich meebrengen. Zo kan een systeem in bijvoorbeeld retail alleen werken voor één land en in één kanaal. En daar komt druk op. Wij geloven dat die tachtig procent op een gegeven moment volledig over gaat naar een nieuwe oplossing.

Daarnaast was de behoefte vroeger heel simpel. Er moest gefaciliteerd worden in betalen en klanten wilden weten wat dat kostte en hoe snel het geld bij hen binnen was. De belangrijkste vraag gaat nu over data. Hoe kun je me helpen inzicht te krijgen in mijn klanten? Kun je mijn loyaliteitsprogramma beter laten functioneren over de verschillende kanalen heen? Betalingen hebben zich ontwikkeld van een commodity in de financiële wereld naar een technologiespel. Dat gaat de komende jaren allemaal verschuiven naar andere partijen. En daar ligt voor ons een hele grote kans.’

Adyen deed tot voor kort aan wat in de markt elephant hunting genoemd wordt. De focus was gericht op de allergrootste partijen. Nu willen jullie ook het middensegment bedienen. Hoe makkelijk of moeizaam verloopt zo’n proces intern?  ‘Je merkt dat zo’n verandering meer tijd kost dan je vooraf hebt bedacht. We zijn er al een paar jaar mee bezig en het heeft best veel tijd nodig voordat echt de hele organisatie zich bewust is waarom het belangrijk is dat we ook de mid-market gaan bedienen en waarom we het graag willen.’

Wat zijn de grote verschillen?
‘Bij de grotere partijen is het heel gangbaar dat er een afdeling is die zich honderd procent met betalingen bezighoudt. Dat zijn dan mensen die precies weten hoe het werkt. Bij minder grote organisaties zit dat anders en ligt het op een vol bord van bijvoorbeeld de e-commercemanager. Dat vraagt van ons dat we ons product op eenvoudigere wijze uitleggen en integreren, zodat ze er geen omkijken meer naar hebben.’

Hoe verloopt zo’n verandering intern?
‘Wij groeien hard en er komen steeds meer mensen bij. Heel naïef denk je af en toe, ik vertel één of twee keer hoe we het gaan doen en dan is het voor iedereen wel duidelijk. Maar vervolgens zijn er zes maanden later driehonderd mensen bijgekomen die het verhaal nog helemaal niet gehoord hebben en ook heel veel andere dingen op zich af krijgen. Die weten dat dus niet. En dan moet je het nog een keer vertellen en nog een keer. Dat was eerlijk gezegd ook wel wennen hoor. Je vergeet soms dat je organisatie groter wordt door de explosieve groei die we doormaken. Wat we hiervan hebben geleerd is dat we ons ook meer als grote organisatie moeten gaan gedragen.’

‘Je vergeet soms dat je organisatie groter wordt door de explosieve groei die we doormaken’

En wat betekent dat?
‘Onder meer dat je je verhaal moet blijven herhalen. Heel duidelijk uitleggen waarom we de dingen doen die we doen. Waarom willen we dit? Wat is de achtergrond ervan? Wat betekent het voor onze werkzaamheden? En ook steeds daarop terugkomen met lessen die we leren.’

Hoe heb je zelf die omslag gemaakt?
‘Door heel goed in kaart te brengen op welke nieuwe manieren we deze klantgroepen willen bedienen en daarbij kijken hoe bewust iedereen zich hiervan is. Ondertussen zijn we zeker zo ver dat iedereen heel duidelijk in de gaten heeft wat we willen bereiken, hoe belangrijk het is en wat de verschillen zijn. Dat dachten we vooraf in een jaar te bereiken, maar we zijn er nu zeker drie jaar mee bezig.’

De toestroom van nieuwe medewerkers gaat door, ook in coronatijd. Hoe sluit je die aan op de bedrijfscultuur?
‘Dat is één van de belangrijkste dingen waar we heel veel tijd aan besteden. Wat zijn de risico’s voor onze organisatie bij groei, maar ook bij het werken op afstand? Persoonlijk contact vinden we heel belangrijk. We hadden bijvoorbeeld een uitwisselingsprogramma waardoor mensen makkelijk een tijd in een ander kantoor konden werken. Er werd ook best veel gereisd zodat mensen veel ervaringen konden uitwisselen. Ook omdat er continu weer nieuwe initiatieven zijn waarbij we het belangrijk vinden dat iedereen elkaar op de hoogte brengt. Ik ervaar dit soort dingen nu toch wel als moeilijker. Het voordeel is dat wij erg goed zijn ingericht om vanuit huis te werken. En omdat we zoveel mensen in het buitenland hebben, zijn we ook gewend om met Zoom te werken. Maar we zijn allerlei extra dingen gaan doen, zoals random koffie uitnodigingen tussen mensen.’

Hoe behoud je als groeibedrijf je startupcultuur?
Dat begint echt bij de mensen. Het begint ermee dat je mensen aanneemt die daar goed in gedijen. Dat is bij ons ontzettend belangrijk. Het gaat bij ons om eigen verantwoordelijkheid en vrijheid en dat in combinatie met een open houding en samenwerken. Daar besteden we dus heel veel tijd aan in het sollicitatieproces. Dat is ook de reden dat een gesprek met één van de boardmembers standaard onderdeel is van één van de sollicitatierondes. Dat doen we niet alleen om te toetsen, maar ook om te kunnen vertellen wat we belangrijk vinden.’

‘Een sollicitant spreekt altijd met een board member. Dat doen we niet alleen om te toetsen, maar ook om te kunnen vertellen wat we belangrijk vinden’

Trekt de status van Adyen als succesvol bedrijf ook ander type mensen?
‘Absoluut! Vijf jaar geleden was het misschien een risicovoller stap geweest voor mensen om bij Adyen te starten. We waren onbekender, minder succesvol. Dat zijn dus wel de mensen die een risico willen nemen, die voor het avontuur gaan. En dat is een mooie eigenschap. We willen graag mensen die het risico aangaan, die gezamenlijk bepaalde beslissingen willen nemen en niet te veel voor de veilige keuze gaan. En naarmate wij succesvoller zijn trek je dus ook mensen die een paar jaar geleden nooit gedacht hadden bij ons aan te kloppen. Daar moeten we dus kritisch naar kijken.’

Hoe beoordeel je dat tijdens een gesprek met een kandidaat?
‘Je kijkt naar iemands achtergrond. Wat zou deze stap betekenen voor hem of haar? Waarom is dit een logische stap in iemands carrière? In welk verhaal past het? En dan kom je al snel op drijfveren om bepaalde rollen te hebben en de drijfveer voor deze stap. We willen graag dat mensen voor de langere termijn bij ons komen, want dan kunnen ze veel meer impact maken. Je haalt veel waardevolle informatie uit zo’n gesprek.’

Blijf je die sollicitatiegesprekken ook doen als Adyen straks naar tienduizend medewerkers groeit?
‘Het blijft voor ons heel belangrijk, want we geven mensen heel veel vrijheid. En die autonomie werkt alleen als je heel goed samenwerkt met anderen. Op het moment dat je een waanzinnig idee hebt toetst het dan even met een paar van collega’s van je.  Die combinatie zoeken we heel erg. We kijken naar mensen die initiatief durven nemen, maar wel open zijn. Dus niet van: dat doe ik wel even om vervolgend drie maanden later te laten zien wat voor gaaf resultaat je hebt gehaald. Nee, we willen eigenlijk dat je na twee dagen al even overlegd met elkaar. Dit alles wil je proeven tijdens zo’n gesprek met een kandidaat.’

‘In de VS zie je de trend dat veel bedrijven thuiswerken nadrukkelijk stimuleren. Dat zullen wij niet doen’

Hoe faciliteer je in het contact en samenwerken op afstand?
‘Goede infrastructuur is heel belangrijk. Alle teams zijn met heel veel activiteiten bezig. Het ene team drinkt elke dag om 10 uur virtueel een kop koffie met elkaar en het andere team vindt één keer per week meer dan genoeg. Iedereen is in ieder geval heel erg goed bereikbaar. We hebben een heel duidelijke focus op telefonische bereikbaarheid. Don’t hide behind e-mail, pick up the phone, is bij ons het credo. Er wordt echt veel gebeld. Alle dingen die je wilt regelen, bellen met elkaar, niet e-mailen. Dat zit er bij ons heel erg in. Verder worden er komen er allerlei initiatieven voorbij. In Engeland hebben ze wekelijks allerhande sprekers die mooie dingen vertellen. Vinden ze daar geweldig.  En in Australië zit een team dat weer veel meer bezig is met gezondheid en die dagen elkaar met een stappenteller uit wie het meest actief is.

Wat beschouw je als de belangrijkste les uit de afgelopen maanden?
‘We hebben heel duidelijk geleerd dat niet alle meetings fysiek hoeven te zijn, maar heel veel dingen ook wel. We missen ook echt wel wat. Je ziet nu echt de trend in de VS dat veel bedrijven thuiswerken nadrukkelijk stimuleren. Dat zullen wij niet doen, omdat we ook merken dat heel veel mensen dat contact met elkaar missen. En natuurlijk proberen we digitale alternatieven. Maar echt vervangen lukt niet, je maakt er het beste van. Het werkt wel en iedereen is positief ingesteld, maar het is gewoon minder leuk en allemaal wat functioneler.’