Wanneer Brand van ‘t Hof eind 2025 stopt als ceo van AWL, het bedrijf waaraan hij 36 jaar verbonden was, wordt er niet gekozen voor één, maar voor twee opvolgers. Alexander Mulder en Arjen Vos nemen het leiderschap met ingang van het nieuwe jaar samen over. Als co-ceo’s runnen ze een internationaal roboticabedrijf met meer dan 800 werknemers.
Ze hebben vertrouwen in elkaar, leggen ze uit in een video. Ze geloven in synergie en het bundelen van krachten. ‘De rol van ceo vraagt om een breed scala aan capaciteiten en een enorme toewijding.’ Dit is dus geen tijdelijke oplossing, maar een bewuste keuze voor de toekomst. ‘Gedeeld leiderschap past bij onze cultuur en onze ambitie.’
Adyen heeft twee co-ceo’s, Koninklijke Hordijk Groep ook. Riksja Travel heeft er drie, Brightlands eveneens. Het heersende idee dat een bedrijf maar door één man of vrouw kan worden geleid, brokkelt langzaam maar zeker af.
Vooral internationaal is de trend te zien: Spotify, Netflix, Oracle en Comcast staan bekend om hun co-ceo’s. Dat signaleren José Luis Alvarez, hoogleraar managementpraktijk en organisatiegedrag aan Insead, en Silviya Svejenova, hoogleraar leiderschap en innovatie aan Copenhagen Business School.
Eeuwenlange obsessie
Alvarez en Svejenova bestuderen het fenomeen van gedeeld leiderschap al meer dan twintig jaar. ‘Uit ons onderzoek blijkt dat er steeds meer co-ceo’s zijn in uiteenlopende sectoren, variërend van entertainment en de financiële sector tot technologie en de voedings- en drankenindustrie’, schrijven ze op Insead Knowledge.
Toch gaat het in hun ogen nog traag vanwege de ‘eeuwenlange obsessie’ voor één leider aan de top. Daarmee worden bedrijven ook beperkt tot één leiderschapsstijl, stellen ze. Bovendien is er een bijzonder sterk argument voor gedeeld leiderschap: de complexiteit van het werk op topniveau. De rol van ceo wordt een steeds veeleisendere en risicovollere functie.
Lees ook: Leiders gaan bijna kopje onder, maar ‘nee’ zeggen lukt niet
‘Gezien de huidige complexiteit en onzekerheid zou de vraag niet moeten zijn of gezag gedeeld kan worden, maar of één enkele ceo het ooit echt aankan’, waarschuwen ze. De vraagstukken waar leiders vandaag mee worden geconfronteerd, zijn enorm. Ze hebben steeds meer moeite om het hoofd te bieden aan de vele tegenstrijdige taken die van hen worden verwacht. ‘Ongeacht hoe ervaren, energiek en bekwaam ze ook zijn.’
Duo is logischer
Terug naar een co-ceoschap uit eigen land. Wanneer Hans Knottnerus na zestien jaar zijn vertrek aankondigt bij Sunny Cars Nederland, België en Frankrijk wordt ook gekeken naar één nieuwe managing director van buiten, vertellen Suzanne Al en Marco Ammerlaan tegen MT/Sprout. Best gek, want op het Duitse hoofdkantoor van de serviceorganisatie voor autoverhuur zitten al twee co-ceo’s.
Het bedrijf is daarbij flink gegroeid, vooral op internationaal vlak, met meer diversiteit in klanten, ruim 1 miljoen boekingen per jaar en een omzet die richting een half miljard euro gaat. Al snel wordt besloten om voor een duo te kiezen. Dat tweetal hebben ze al in huis: Al en Ammerlaan zijn na veertien jaar samenwerken goed op elkaar afgestemd.
Sinds november 2025 staan ze samen aan het roer van Sunny Cars Nederland, België en Frankrijk. ‘Dat het een logische keuze was, hebben we wel 99 keer gehoord, intern én extern.’ De twee maken meteen een statement: ze gaan niet samen in het kantoor van de vorige managing director zitten, maar blijven op hun oude plek op de werkvloer. De vrijgekomen ruimte wordt omgebouwd tot vergaderplek.
Balans gevonden
De duidelijke scheiding van taken in hun oude rol houden ze ook aan bij hun nieuwe rol als managing directors. Ammerlaan is verantwoordelijk voor het b2b-stuk – relaties met touroperators, reisbureaus, sales en het sluiten van partnerschappen – en Al voor de b2c-divisie, waar klantbeleving, marketing en positionering onder vallen.
‘Alles wat strategisch is, met cultuur of mensen te maken heeft, stemmen we met elkaar af. Dat afstemmen heeft toch behoorlijk veel tijd gekost, omdat we al een fulltimebaan hadden en er zoveel nieuwe dingen bijkwamen.’
Lees ook: Ceo’s voelen druk om zich uit te spreken, maar dat kan ze duur komen te staan
Ook over de kleinere punten willen ze elkaar in het begin toch regelmatig in de ogen kijken. Nu ze een half jaar verder zijn, is er meer balans ontstaan. ‘We zoeken de overlegmomenten nu veel meer over de grotere onderwerpen. De kleinere zaken doen we lekker zelf.’
Geen ego’s
Ze geloven niet in de eeuwenoude mythe dat er maar één kapitein op een schip kan zijn. Het delen van leiderschap werkt tot nu toe prima. ‘Het biedt veel ruimte en voordelen, zolang we maar allebei het beste voor de organisatie willen creëren. Er kan geen sprake zijn van ego’s. Het gaat er dus niet om wie het beste zijn baan kan inrichten.’
Ook in hun leiderschapsstijl vullen ze elkaar aan. Ammerlaan is het ‘mensenmens’ en Al is procesmatiger. Samen brengen ze een breder perspectief en voorkomen ze blinde vlekken. Als er een beslissing is genomen, volgt er geen discussie meer achteraf, waardoor de uitvoering versnelt. ‘Echt waar, we hebben het laatste half jaar nooit onduidelijkheid gezien in de organisatie.’
Alvarez en Svejenova onderscheiden op basis van tientallen co-ceoschappen in de praktijk verschillende succesfactoren. Zo is het belangrijk om de taken goed te verdelen én duidelijke afspraken te maken over welke beslissingen gezamenlijk worden genomen. Ook helpt het als de duo’s verschillende achtergronden, ervaringen en netwerken hebben en hun leiderschapsstijlen elkaar aanvullen.
Conflicten blijven privé
Ook richting medewerkers en aandeelhouders is transparantie over de samenwerking belangrijk. De co-ceo’s moeten namens elkaar kunnen spreken en consequent dezelfde boodschap uitdragen. Verder is het ‘essentieel’ dat co-leiders eventuele conflicten en meningsverschillen onder vier ogen afhandelen.
Al en Ammerlaan benadrukken het belang van op elkaar ingespeeld zijn. ‘Het gaat niet werken als je twee mensen aanstelt die nieuw zijn en van buiten komen. De chemie, maar ook de dossierkennis is belangrijk. En de bereidheid om je persoonlijkheid een beetje weg te cijferen.’
Vooraf de tijd nemen om elkaar te leren kennen, is ook cruciaal bij gedeeld leiderschap, besluiten ze tot slot. ‘Je moet weten of je met die ander overweg kunt en of je elkaar kunt vertrouwen. Ga gewoon eens een biertje drinken en bespreek hoe je dat leiderschap vorm gaat geven. Zelfs wij, met veertien jaar samenwerking op de teller, hebben daar nog goed de tijd voor genomen.’
Lees ook: De ceo die alles kan en eindeloos meegaat? Vergeet het maar
