Toen Jan-Willem Dockheer voor Philips als marketingmanager voor consumentenapparatuur in Rusland zat, werd hem in vergaderingen in de laatste vijf minuten kort uitgelegd wat er daarvoor gezegd was. Aan hem de taak om op basis daarvan een besluit te nemen. ’75 procent van de vergadering ging door de taalbarrière langs me heen. Toch werd er van me verwacht dat ik wist wat de beste keuze was.’
Het was zijn nieuwsgierigheid die hem op 32-jarige leeftijd naar Rusland bracht. ‘Ik had een aantal maanden stage gelopen voor Heineken in China. Dat was zeker niet altijd makkelijk, maar het overwinnen van die moeilijkheden gaf me enorm veel energie.’
Toen Dockheer dus bij Philips de kans kreeg om naar Rusland te gaan, twijfelde hij geen moment. ‘Al was het in een leidinggevende rol natuurlijk wel anders dan in een stage’, lacht hij, refererend aan die vergaderingen waar hij weinig van meekreeg.
Denk ook niet dat je meer inwerktijd krijgt, omdat je in een andere cultuur komt te werken. Daar houden bedrijven weinig rekening mee. ‘Je hebt een team dat weinig boodschap heeft aan jouw cultuurshock. En het bedrijf doet geen water bij de wijn, je moet direct kunnen leveren.’
Extreme factoren
Die sprong in het diepe is precies wat bedrijven willen van hun toptalenten, merkt Ralf Knegtmans van executive search-bureau De Vroedt & Thierry. ‘Vroeger werd talent gepamperd. Nu worden ze in het diepe gegooid om te zien of ze zich redden in een andere cultuur en buiten hun comfortzone.’
Werken in het buitenland is al jaren populair, maar nu steeds meer bedrijven over de hele wereld opereren en met verschillende culturen samenwerken, staat het steeds hoger op de wensenlijstjes voor managers.
Sommige bedrijven gaan daar zo ver in, dat buitenlandervaring ongeschreven een vereiste is voor bepaalde functies. Wie CEO bij Heineken wil worden, moet in Afrika gezeten hebben voor het bedrijf. Ook andere toptalenten worden in leidinggevende posities op het continent geplaatst. ‘In landen in Afrika en Zuid-Amerika krijgen leiders te maken met extreme factoren, zoals corruptie, onveilige situaties en extreme armoede. Weet je daarmee om te gaan, dan red je het overal, is het idee.’
Duitsers hebben een ander idee over grappen maken op de werkvloer
Je hoeft niet per se naar een ander continent om de vruchten te plukken van buitenlandervaring, merkte Dave Pieters, CEO van bouwmaterialen groothandel Pontmeijer. Hij werkte vijf jaar in Duitsland, waarvan de laatste twee jaar voor AholdDelhaize.
Omdat hij Duits sprak, kreeg Pieters de taak om de Duitse tak van de supermarktketen uit te rollen. ‘Op mijn eerste dag leerde ik al dat Duitsers op werk heel anders in de omgang zijn dan Nederlanders. Ik maakte een grapje dat wij nu hun grens overstaken. Dat was het moment waarop ik leerde dat Duitsers een ander idee hebben over grappen maken op de werkvloer.’
Hij wijt het vooral aan de afstand tussen de bestuurskamer en de werkvoer, die groter is in Duitsland. ‘In Nederland accepteren we weinig autoriteit, maar in Duitsland wordt het zelfs van je verwacht dat jij als leider de beslissingen neemt.’ Terwijl Pieters veel meer gewend was aan het polderen van Nederlanders. ‘Je vraagt een aantal mensen en komt samen tot een beslissing.’
Aanpassen
Misschien is het je eerste neiging om in zo’n situatie aan je eigen leiderschapsstijl vast te houden, maar volgens Pieters moet je je juist aanpassen. ‘Als je nog nooit in het buitenland hebt gewerkt, heb je de neiging om overal iets van te vinden. Maar niemand zit te wachten op een Hollander die de boel naar zijn hand komt zetten.’
Toen hij de cultuur en verstandhoudingen beter begreep, zag hij wat meer ruimte om zijn eigen leiderschapsstijl toe te passen. ‘Maar eerst moet je ontdekken hoe de cultuur van de ander in elkaar steekt, anders krijg je mensen niet mee.’
Toch is het ook de kunst om jezelf niet volledig te verliezen, merkte Pieters toen hij later als general manager van de Australische supermarkt Coles werkte. ‘Ik werd in een ivoren torentje geplaatst, terwijl je in het buitenland júíst het contact met je medewerkers aan wilt gaan. Als ik op supermarktbezoek ging, durfden sommige medewerkers me niet eens aan te kijken. Daar wilde ik niet in meegaan.’
Ik snapte niet waarom mensen mijn vragen ontweken of niet antwoordden
Ook Camiel Gielkens merkte dat zijn leiderschapsstijl in China niet helemaal aansloot bij wat mensen gewend waren. Hij werkte tien jaar in het land, bij een fast fashion-bedrijf en voor Schouten & Nelissen. Van dat laatste concern is hij nu wereldwijd CEO.
‘Ik was altijd erg gewend om dingen te overleggen. Ik snapte niet waarom mensen mijn vragen ontweken of niet antwoordden.’ Totdat hij via via hoorde dat zijn collega’s zich afvroegen of hij soms zelf niet wist wat hij moest doen. ‘Een sterke leider in China maakt zelf keuzes.’
Gielkens ging er deels in mee. ‘Ik merkte wel dat mijn teams van de grond kwamen zodra we leerden van elkaars werkwijzen. Ik stelde minder vragen, maar ik liet mensen op hun beurt eigen doelen stellen en meer samenwerken.’ Daarmee werd hem het belang van diversiteit duidelijk. ‘Het gaat er niet om dat één iemand zich aanpast. Het gaat erom dat je samen een manier vindt om optimaal te kunnen presteren.’
Hij zag veel westerse managers tijdens zijn verblijf in China vertrekken na hoogstens een jaar. ‘Ze klagen over het scherpe eten, de kleine huizen, luchtvervuiling en hoe duur alles is. Maar als je de cultuur van zo’n afstandje blijft bekijken, ga je er nooit slagen als manager.’
Communicatie
Met buitenlandervaring op je cv kun je laten zien dat je over leer- en aanpassingsvermogen beschikt, vindt Knegtmans. ‘De wereld verandert razendsnel. Dan wil je een leider die daarin kan meebewegen. In Nederland kan je dat soort ervaring natuurlijk ook opdoen, maar in het buitenland weet je zeker dat iemand er mee te maken krijgt.’
Dockheer voegt daaraan toe dat je zeker niet moet vergeten dat je zelf iets komt brengen als leider. In zijn huidige functie als CEO van de Servische tak van AholdDelhaize merkt hij dat zijn kennis over online boodschappen doen goed van pas komt. ‘Juist door je met dat soort kennis nuttig te maken in je functie, help je een land om zich enorm te ontwikkelen op dat gebied.’
Het is wel belangrijk dat je nog beter communiceert dan je als leider al gewend was. ‘Vrij ironisch, als je de taal niet spreekt’, zegt Dockheer. ‘Je leert tussen de regels doorlezen. Je moet goed luisteren en de juiste vragen stellen.’
Leun daarbij zeker niet te zwaar op verbale communicatie, benadrukt Pieters. ‘In Nederland is het heel gebruikelijk om alles op tafel te gooien, maar in andere culturen wordt er vaak veel indirecter gecommuniceerd. Je zult daar een extra zintuig voor moeten ontwikkelen.’
Zelf merkte hij ooit dat zijn collega’s in Frankrijk wat vreemd opkeken toen hij zomaar het kantoor binnenliep. ‘Ik was er niet van op de hoogte dat collega’s elkaar daar op de werkvloer kussen. Dat lijken kleine dingen, maar je laat er wel mee zien dat je iemands cultuur kent.’
Flexibiliteit
Een andere belangrijke factor om te slagen als leider in het buitenland is je flexibiliteit. Gielkens herinnert zich de slapeloze nachten die hij had, omdat hij bang was dat projecten nooit af zouden komen. ‘In China kijkt men heel pragmatisch naar zaken. Het maakt niet uit hoe een kat een muis vangt, als het maar gebeurt. Ik hield vast aan een duidelijke planning, terwijl vaak alles in de laatste twee weken gebeurde. Daar moest ik mee leren omgaan.’
Die flexibiliteit geldt niet alleen in je werk, maar ook in je privésituatie. Dockheer noemt het de battle of the day. ‘Iedere dag heb je met zaken te maken die je veel meer energie kosten, omdat je alles moet uitzoeken. Van een boete betalen tot een paspoort vernieuwen, het gaat allemaal anders dan je gewend bent.’
Het is een behoorlijke energievreter, merkte hij zelf. ‘Daar moet je wel op voorbereid zijn, want het kan je baan in de weg gaan zitten als je je energie verliest aan dat soort zaken.’
Mijn zoontje kwam de eerste weken huilend thuis, omdat niemand hem verstond
Bovendien kan het een behoorlijke wissel trekken op je gezin, merkte Pieters toen hij naar Australië verhuisde. ‘Mijn zoontje kwam de eerste weken huilend thuis, omdat niemand hem verstond. Dan vraag je je toch wel af of die stap naar het buitenland nou écht nodig was.’
Toch heeft Pieters nooit spijt gehad van zijn keuze. ‘Het was goed voor mijn carrière, maar ik leerde ook mezelf heel goed kennen in het buitenland. Je bekijkt jezelf en je eigen cultuur continu van een afstandje. Toen ik bijvoorbeeld weer terugkeerde naar Nederland na acht jaar Duitsland en twee jaar Australië, vond ik al dat polderen ineens hopeloos omslachtig.’
Ook Dockheer veranderde door zijn tijd in het buitenland. ‘Ik leerde heel erg op mezelf te vertrouwen, omdat je er in het buitenland toch vaak helemaal alleen voorstaat.’
Bovendien werd hij als manager in Rusland geacht om voor de troepen te staan en snel te kunnen schakelen. ‘Door de enorme groei in het land hoef je niet totaal voorbereid te zijn voordat je ergens aan begint. Er valt genoeg te proberen.’
Die mentaliteit heeft hij ook genomen in zijn eigen leiderschapsstijl. ‘Als je 80 procent weet, ga je er gewoon voor. Heb je vertrouwen in je eigen keuzes, dan leer je die overige 20 procent wel bij als je eenmaal begonnen bent.’
Snelheid
Gielkens herkent dat van zijn tijd in China. ‘De snelheid waarmee alles ontwikkelt, daar kan je niet te lang bij stilstaan. Je hebt een richting en een doel en dan begin je gewoon.’
Die les kwam goed van pas toen Schouten & Nelissen aan het begin van deze pandemie overschakelde naar digitale trainingen geven. ‘We wisten ook niet precies hoe dat eruit ging zien, maar zijn gewoon begonnen. Binnen een week zijn we overgeschakeld naar 100 procent digitaal cursussen geven.’
China is het land waar je als leider het meeste van jezelf kan laten zien
Hij merkt dat hij in China ambitieuzer is geworden. ‘Alles is letterlijk mogelijk.’ Knegtmans noemt China als een van de landen waarvan de ervaring momenteel zeer in trek is bij bedrijven. ‘Eerder was die rol toebedeeld aan Amerika, maar China is het land waar je momenteel als leider het meeste van jezelf kan laten zien.’
Gielkens ziet dat ook zo. ‘Je woont en werkt aan de voorgrond van nieuwe ontwikkelingen. Chinezen hebben een aantal terreinen, zoals AI, waar ze extreem goed in zijn. Doordat ik de taal redelijk goed spreek en weet hoe ze daar zakendoen, profiteer ik nog elke dag van mijn tijd in het land.’
Hij merkt dat Europese bedrijven het soms lastig vinden om zaken te doen met Chinese partijen. ‘Afspraken veranderen vaak op het laatste moment. Maar in Nederland zetten we alles uit voordat we beginnen, in China verandert alles constant. Daar moet je mee om kunnen gaan.’
Hij denkt niet dat hij zijn huidige baan gekregen zou hebben zonder zijn baan in Shanghai. ‘Ik speelde mezelf in de kijker door in een groeimarkt te laten zien dat ik het tempo aankon. Dat had ik niet gekund als ik consultant in Nederland was gebleven.’
Ook Dockheer weet zeker dat hij in zijn huidige functie zit door zijn ervaring in het buitenland. Want een stap naar het buitenland is toch vaak een risico voor een bedrijf. ‘Wonen in het buitenland en alle perikelen die daarbij komen kijken, dat moet je echt liggen. Er zijn er genoeg die heimwee krijgen of niet kunnen aarden. Maar als je eenmaal hebt gemerkt dat het bij je past, wil je eigenlijk alleen maar meer.’
