Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Bob en bidden op het werk

Bob is divisiedirecteur bij een groot concern en doet zijn best. Dit keer wil hij een aangepaste tekst op de poster van de bidgroep.

AAN: Bob
VAN: bedrijfsbidgroep
BETREFT: ‘Bid voor je functie’

Beste mensen van de bedrijfsbidgroep,
Vooropgesteld dit: ik ben zéér verheugd met jullie initiatief. In deze drukke, hectische en – laat ik het ronduit zeggen – vaak ook lége tijden voldoet jullie bedrijfsbidgroep aan een mijns inziens diepgevoelde behoefte: dat werknemers middels het gebed nader tot elkaar en tot zichzelf kunnen komen. Even een moment voor meditatie en contemplatie, even geen aandacht voor de ratrace. Het verbaast mij dan ook niet dat momenteel steeds meer Nederlandse bedrijven dergelijke bidgroepen een bloeiend bestaan leiden.

Toch wat kleine kritiekpuntjes.Om te beginnen hoor ik van diverse leidinggevenden binnen ons bedrijf dat er af en toe erg lang wordt gebeden. Dan begint er ergens een meeting en blijken er twee, drie mensen niet aanwezig omdat ze nog in jullie gebedsruimte verblijven. Nou hebben wij al een fiks probleem met werknemers die lang en vaak in de rookruimtes verblijven, dus als dit er dan nog bijkomt, dan wordt het toch een aanslag op onze bedrijfsvoering. De directie wil dan ook vriendelijk voorstellen om het bidden te limiteren tot een half uur per dag. Zo jullie hiermee akkoord gaan, dan is het wellicht verstandig dat er meteen een speciale regeling komt voor werknemers die én willen roken én willen bidden. Ik voel wat dat betreft wel voor de suggestie van Ineke van HRM. Zij stelt een om-en-omregeling voor; dus de ene dag roken, de andere dag bidden, maar niet beide bezigheden op een dag. Vinden jullie dat iets?

Verder zag ik bij de receptie en in de lift jullie posters waarin wordt opgeroepen tot gebed. Een leuke, goede actie, laat dat duidelijk zijn. Maar ik merk wel dat deze oproep bij collega’s die geen religieuze gevoelens en gedachten hebben het toch ook wat dwingend overkomt. Wat, denk ik, nog wordt versterkt door teksten als Bid voor je functie… eer het te laat is! en Bid voor je targets… eer je bonus in gevaar komt! Ik zou toch willen pleiten voor een wat neutrale tekst en wat dat betreft voel ik wel wat voor de suggestie van Ineke van HRM: Medewerkers die eventueel behoefte hebben aan gebed kunnen dagelijks van 13.00-13.30 uur terecht in de bedrijfsgebedsruimte. Uiteraard zijn ook moslims hier van harte welkom! Voor rokers geldt echter een speciale regeling (zie hiervoor intranet)! Hoop dat jullie hier iets mee kunnen. En nogmaals: alle lof voor jullie initiatief!
Groet, Bob

Geachte directeur,
Allereerst natuurlijk hartelijk dank voor uw enthousiasme voor ons bidinitiatief. Wel jammer dat u zelf nog geen kans hebt gezien om onze gebedsruimte te bezoeken (wij zitten pal achter het nieuwe Outplacement Centre, dus waar tot voor kort de Recruitment Unit was gevestigd). U bent van harte welkom en wij bidden zelfs graag een collectief stukje met u mee, zeker nu binnenkort de definitieve cijfers van Q1 bekend worden. U kunt, begrijpen wij uit de wandelgangen, wel een steuntje in de rug van Hem gebruiken!

Echter: uw kritiek als zou er binnen dit bedrijf te lang worden gebeden, vinden wij van weinig niveau getuigen. Bidden is nou net jezelf buiten dit bestaan plaatsen, buiten dit aardse, ja, dus ook: buiten de tijd. U vraagt aldus dan ook bijna het onmogelijke van een werknemer. Namelijk, dat hij of zij tijdens het gebed ineens denkt: het is twee uur, mijn Sales Meeting begint! Uw voorstel zal, vrezen wij, bij al die vele biddende collega’s als ronduit kwetsend overkomen. Namens een van onze leden (Hoofd Juridische Zaken Jos Thijssen) moeten wij u er tevens op attenderen, dat uw voorstel kan worden uitgelegd als een aantasting van de vrijheid van godsdienstoefening en dat u aldus constitutionele rechten van werknemers met voeten treedt.

Maar u trapt ons vooral op onze ziel daar waar u in uw schrijven rokers en bidden over een kam scheert. Alsof bidden tot Hem niet meer zou zijn dan een ordinaire verslaving! Het is dat een van onze leden (uw secretaresse) ons heeft verteld over uw trauma vanwege uw gereformeerde jeugd, anders hadden wij nu daadwerkelijk moeten besluiten: wie zo het woord richt tot zij die geloven, die sluit de deur tot elke dialoog.

Wekelijks de nieuwsbrief van Werk en Leven ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Uw opmerkingen over onze posters vinden wij gewoon flauw. Het is evident dat dit teksten zijn die op een speelse manier de boodschap willen overbrengen: Bidden is helemaal niet soft! Bidden is gewoon lekker resultaatgericht bezig zijn! En juist omdat wij op zo’n manier deze boodschap overbrengen, vinden ook steeds meer middle managers de weg naar onze gebedsruimte – en komen daar steevast gesterkt uit. Wij achten het zelfs zeer waarschijnlijk dat dankzij bidden het bedrijfsresultaat significant zal stijgen. En dan durft u te zeuren over een half uurtje meer of minder bidden?

Tot slot verbazen wij ons zeer dat u in het bijzonder onze moslimcollega’s wilt oproepen tot gebed. Vindt u soms dat zij meer reden tot bidden hebben? Dat zij, kortom, zondiger leven? In dat geval wijst een van onze leden (OR-voorzitter Annemarie van Donk) erop dat u zich wettelijk gezien andermaal op glad ijs bevindt. U heeft ons diep gekwetst. Maar ooit zult ook u verantwoording moeten afleggen aan ons aller bestuursvoorzitter in de hemel.
Namens de bedrijfsbidgroep, Anneke en Robert

Meer Bob?

150 experimenten per jaar, 147 mislukkingen: het businessmodel van Steven Bartlett

Steven Bartlett begon in zijn slaapkamer met zijn podcast over ceo's. Vandaag is hij bijna de nummer 1 van de wereld, miljonair en runt een bedrijf dat 425 miljoen dollar waard is. Dankzij deze drie principes: omarm falen, wees obsessief in de zoektocht naar medewerkers en de 1-procentreligie. 'Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.'

steven-bartlett
Steven Bartlett is bereid om plaats te maken voor een AI-interviewer. 'Als het publiek die beter vindt.'

De Brit Steven Bartlett runt het bedrijf achter een van de meest beluisterde podcasts van de wereld: The Diary Of A CEO. Een podcast die hij in 2017 begint in zijn slaapkamer met een goedkope microfoon en veertig abonnees. Vandaag heeft hij meer dan 38 miljoen volgers en wordt de waarde van zijn bedrijf Steven.com op 425 miljoen dollar geschat.

Hij is een succesvol investeerder, disrupter, ondernemer en auteur, maar zelf vindt hij zich niet eens intelligent. Hij kan niet spellen en niet rekenen, vertelt hij op het Amsterdam Business Forum. Ook omdat hij op zijn vijftiende al min of meer met school is gestopt. Bartlett is te druk met ondernemen, verkoopt van alles, organiseert bussen, regelt automaten op school. Deals waarvan ook de school profiteert.

Wilskracht en doorzettingsvermogen, daar moet hij het van hebben. ‘Ik heb al op heel jonge leeftijd geleerd dat er niets in de weg staat om je idee te realiseren. Maar juist die enorme wilskracht, dat geloof dat je dingen kunt, zorgt ervoor dat je vaak faalt. Falen is feedback. En feedback is kennis, en kennis is macht. Het maakte dus niet uit of ik slim was of niet.’

Principe 1: Wie het meeste faalt wint

Succes als ondernemer komt eigenlijk neer op de vraag: wie faalt er het meest? ‘Niet zomaar een theorie van mij, zo heb ik mijn bedrijven opgebouwd. We hebben een faalteam, een hoofd mislukkingen, en die worden ook beoordeeld op de vraag hoeveel ze falen. We hebben een trofee die we elke vrijdag uitreiken aan degene die het meest heeft gefaald.’

Hij focust vooral op de input, op het proberen, niet op het resultaat. Want falen en experimenteren is één van zijn principes om succesvolle bedrijven te bouwen. ‘De wereld verandert zo snel. Geen risico nemen is juist het grootste risico. Zelf doen we zo’n 150 experimenten per jaar, waarvan er drie iets opleveren. Maar die drie experimenten betalen dan wel voor de andere 147, en dik ook.’

Zijn maatstaf in het voorblijven van de concurrentie is de snelheid van experimenteren en wat daarvan geleerd wordt. ‘Bij onze podcast ligt ons percentage experimenten, inclusief de mislukkingen, waarschijnlijk 30 keer zo hoog als dat van onze directe concurrent.’

Hij vertelt over het experiment van zijn barista in het koffietentje in hun Londense hoofdkantoor. ‘Zij denkt dat de matcha latte beter gaat verkopen dan de flat white, en ze gaat dat serieus meten. Daar kreeg ze maar liefst 45 vuur-emoji’s en applaus voor in Slack, ook toen bleek dat haar idee niet klopte. Dat is pas een bedrijfscultuur, dat principe is game changing. Failure is power.’

Lees ook: Hoe innovatief is jouw bedrijf op een schaal van Snoop Dogg tot Vanilla Ice?

Principe 2: Maak van rekruteren een obsessie

Bartlett selecteert zijn medewerkers dan ook uiterst zorgvuldig. Dat is het tweede principe achter zijn succes. Ze moeten enthousiast worden van falen, ze moeten snel kunnen leren, een groeimindset hebben. En ze moeten vooral niet romantisch zijn, want romantici zijn te gehecht aan hun werk en willen niet zo snel mee veranderen.

Met rekrutering was hij in het begin niet bezig, geeft hij toe, misschien twee uur per week. Daar denkt hij nu anders over. ‘Elon Musk is vandaag wat omstreden, maar stel je voor dat je die als founder had aangenomen. Dan was je tien jaar later miljardair geweest.’

Elk idee, of het nu gaat om marketing of verkoop, vindt zijn oorsprong bij een individu, in het brein van een mens. Een bedrijf opbouwen vraagt om uitzonderlijke mensen. Bartlett doet aan ‘professionele stalking’. Mensen die hij echt wil hebben, probeert hij maandenlang te overtuigen. Daar steekt hij inmiddels dertig uur per week in.

‘Ik ben hoofd recruitment. Eigenlijk zijn jullie dat allemaal. Sommigen van jullie beseffen het alleen nog niet. Jullie zitten allemaal in deze branche. Elk bedrijf in deze zaal is in de eerste plaats een wervingsbedrijf. Dat is jullie prioriteit, ook al beseft nog niet iedereen dat, maar daar moeten jullie obsessief mee bezig zijn.’

Principe 3: De religie van 1-procent

Zijn derde principe is de 1-procentregel. Hij omschrijft dat zelfs als een religie binnen zijn bedrijf. Kleine, schijnbaar onbelangrijke veranderingen stapelen zich na verloop van tijd op tot grote successen. Zelfs het vervangen van de luchtverfrisser in de studio voor de gasten heeft impact. Spotify-ceo Daniel Ek merkt vervolgens op dat het zo lekker ruikt. De post hierover gaat viraal. Het aantal abonnees vliegt omhoog.

‘Kleine verbeteringen stapelen zich op in je voordeel, of in je nadeel. Alles in je leven hangt af van kleine beslissingen die je gemakkelijk kunt nemen, maar ook gemakkelijk kunt laten liggen. Al je concurrenten zullen die luchtverfrisser belachelijk vinden en het alleen daarom al niet doen. Maar in die kleine optimalisaties zit een ongelooflijk voordeel. Wij zijn er obsessief mee bezig, en we zien opmerkelijke dingen gebeuren.’

Lees ook: Geniaal, maar solistisch en keihard: is het leiderschap van Ali Niknam de kracht of zwakte van Bunq?

Zo ruilt Bartlett onder meer de waterflessen in voor iets beters en zorgt voor zachtere kussens op kantoor. Het effect is dat zijn medewerkers niet meer om vijf uur naar huis gaan, maar langer blijven hangen. Het is een manier van zorgen die moeilijk in woorden te vatten is, vindt hij, maar ‘de mensen voelen het wel’.

Juist die kleine, marginale verbeteringen en overwinningen – de progress principles – brengen een psychologisch momentum teweeg, legt hij uit. ‘Als je mensen de Mount Everest laat beklimmen, raken ze gedemotiveerd. Maar als je het doel opsplitst, de omvang ervan terugschroeft, vergroot je de motivatie.’

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Dagelijks de nieuwsbrief van Management & Leiderschap ontvangen?



Door je in te schrijven ga je akkoord met de algemene en privacyvoorwaarden.

Hij verwijst naar een onderzoek onder bijna 700 bedrijfsleiders waarin wordt gevraagd naar wat belangrijk is voor het motiveren van medewerkers. ‘Slechts 5 procent van de leiders vindt die kleine overwinningen en vooruitgang echt belangrijk.’ Zij hebben wat hem betreft volstrekt ongelijk.

Plaats maken voor AI

Te succesvol wil hij dan ook weer niet worden, daar is hij bang voor. Hoe succesvoller een bedrijf wordt, hoe meer leiders risico’s willen vermijden. ‘Vanaf november zullen we de grootste podcast worden met de meeste abonnees van de wereld. Dat is het moment waarop ik bang word. Dan heb je niks meer om op te jagen, dan wordt het heel verleidelijk om te chillen en alleen nog te verdedigen. Mijn job is om de boel telkens weer af te breken.’

Dat heruitvinden kan pijn doen, beseft Bartlett ook. Hij heeft het laatst nog tegen zijn team gezegd: als de luisteraars vinden dat AI een betere interviewer is, dan trekt hij zich terug. ‘Dat meen ik ook, want ik wil mijn publiek waarde bieden. Als ik dat niet doe, zal het leven mij uit de weg ruimen. Dat heb ik in het bedrijfsleven geleerd.’

Ga niet in tegen wat je klanten willen. Ga niet in tegen innovatie. Ga niet in tegen disruptieve veranderingen, vervolgt hij. ‘De bulldozer komt er toch wel aan. Je wil die bulldozer besturen. Je wil er niet door worden platgereden.’

Lees ook: Leiders falen niet door weerstand, maar door bevestiging