Geen producten in de winkelwagen.
Reorganisaties die worden gedreven door crisissituaties pakken niet altijd goed uit. In twee derde van de gevallen levert een reorganisatie daadwerkelijk een voordeel op. 19 procent van de reorganisaties berokkent het bedrijf schade. En slechts 8 procent realiseert het beoogde resultaat binnen de geplande tijd.
Dat blijkt uit onderzoek van een database met meer dan 2500 reorganisaties, samengesteld door consultancy bureau Quartz Associates en HBR.
Op basis van het onderzoek identificeert Quartz zeven strategieën die kunnen bijdragen aan een succesvolle reorganisatie. Strategieën die helpen om de kans op het behalen van het beoogde resultaat binnen de geplande tijd te maximaliseren en tegelijkertijd de verstoring tot een minimum te beperken.
#1 Handel snel, maar altijd met een plan
Tijd is cruciaal. Als een crisis gedreven reorganisatie langer dan zes maanden duurt, is de kans op mislukking significant groter. Hoe langer de reorganisatie duurt, hoe waarschijnlijker het is dat de bedrijfscontext is veranderd. Zeker in een zich snel ontwikkelende crisissituatie, waardoor het nieuwe model irrelevant wordt. Dat is het geval in 30 procent van crisisreorganisaties.
Snel handelen betekent natuurlijk niet vooruit rennen zonder een plan. Slechts een derde van de bedrijven die een crisis gedreven reorganisatie doorvoert, ontwikkelt een gedetailleerd plan. Nog een derde heeft slechts één focuspunt, waar iedereen naartoe moet werken. Een laatste derde heeft helemaal geen plan. Uit het onderzoek blijkt dat de de laatste twee gevallen veel lagere slagingspercentages hebben.
#2 Analyseer het menselijk kapitaal
De overgrote meerderheid van bedrijven schiet te kort als het aankomt op analysecapaciteiten met betrekking tot human capital. Zeker als je het vergelijkt met het niveau van financiële analyses. Hierdoor moeten snelheid of nauwkeurigheid worden opgeofferd bij reorganisaties. De uitleg van een HR-directeur van een groot Brits energiebedrijf illustreert dit goed: ‘We hebben niet de juiste gegevens over mensen, dus we moeten de botte bijl hanteren: ik weet dat we het personeelsbestand met een bepaald bedrag moeten verminderen om kosten te besparen, maar ik weet niet echt waar de inefficiënties zijn.’
Sommige bedrijven proberen, in plaats van hun eigen organisatie te onderzoeken, hun doelstellingen voor kostenbesparingen te vergelijken met die van vergelijkbare bedrijven. Dit kost doorgaans veel tijd en resulteert in minder betrouwbare vergelijkingen. Leiders kunnen namelijk niet weten of verschillen worden veroorzaakt door een andere context, automatiseringsniveau, niveau van uitbesteding of gewoon slechtere prestaties. Bovendien zijn eventuele conclusies mogelijk niet langer relevant.
In plaats daarvan zouden organisaties moeten kiezen voor een interne benchmark-analyse. Waarom is je operationele team bijvoorbeeld efficiënter in regio X dan regio Y? Interne benchmarking stelt bedrijven in staat om snel te handelen, te begrijpen wat de oorzaak is van verschillen, best practices uit te rollen naar andere gebieden en effectiever tegenstanders uit te dagen gebaseerd op bewijs.
#3 Stel gedifferentieerde doelen en overweeg gerichte investeringen
Over de hele linie 20 tot 30 procent besparen is niet altijd het juiste antwoord. Misschien moeten sommige afdelingen met 50, 80 of zelfs 100 procent worden gesaneerd, terwijl andere onderdelen juist gerichte investeringen nodig hebben. Bedrijven die in staat zijn om een deel van hun kostenbesparingen te herinvesteren in de organisatie hebben aanzienlijk meer kans van slagen, zelfs als dit betekent dat elders meer kosten moeten worden bespaard om het te kunnen betalen.
#4 Betrek het volledige leidinggevende team
Hoe je beslist over organisatieverandering is van enorm belang. Het is soms zelfs belangrijker dan de daadwerkelijke beslissing. De database van Quartz en HBR laat duidelijk zien dat bij de meest succesvolle reorganisaties het hele leiderschapsteam betrokken is bij het besluitvormingsproces. Vaak aangevuld met input van de medewerkers.
De gegevens laten echter zien dat deze benadering niet gebruikelijk is. In plaats daarvan worden crisis gedreven reorganisaties meestal bedacht door alleen de leider en enkele van hun meest vertrouwde collega’s. En dat is een flinke misser, stellen de onderzoekers. Leidinggevenden die zich buitengesloten voelen zijn eerder geneigd om weerstand te bieden tegen veranderingen.
#5 Wees flexibel bij de implementatie van het nieuwe organisatiemodel
De helft van crisis gedreven reorganisaties loopt niet als gepland, omdat leiders zich verzetten tegen een centraal opgelegde oplossing. Bedrijven die leiders enige flexibiliteit bieden om te beslissen hoe de veranderingen worden geïmplementeerd hebben veel meer kans van slagen.
Wat hierbij kan helpen is het definiëren van een algemeen ontwerp, met daarin in hoofdlijnen wat acceptabel is, doelen voor kostenbesparingen en het omschrijven van een proces voor lokale leidinggevenden om de details in te vullen. Dit komt de snelheid ten goede en leidt eerder tot een werkbaar resultaat.
#6 Communiceer veranderingen snel en menselijk
Bij reguliere reorganisaties draagt persoonlijke communicatie significant bij aan succes, veel meer dan communicatie via e-mail. Bij reorganisaties vanuit crisissituaties is de slagingskans echter veel groter als communicatie grotendeels via e-mail verloopt. Waarschijnlijk komt dit omdat werknemers in een snel veranderende situatie liever snel nieuws ontvangen dan in het duister tasten.
Het belangrijkste dat leiders moeten onthouden, is dat reorganisaties niet alleen over cijfers gaan, maar ook over mensen. Vrienden en collega’s verliezen hun baan. Met massale, onpersoonlijke ontslagen via videocalls zonder enige waarschuwing vooraf krijg je de handen zacht gezegd niet op elkaar.
Een betere aanpak is om alle medewerkers te vertellen wat er gebeurt en waarom, en vervolgens managers of HR-medewerkers met getroffenen te laten spreken (en dat kan allemaal virtueel). Ook als veranderingen snel plaatsvinden, moeten werknemers begrijpen waarom, wanneer en hoe deze veranderingen zullen plaatsvinden.
#7 Maak feedback mogelijk
Reorganisaties die vanuit crises worden ingezet hebben veel meer kans van slagen met formele processen voor feedback. Denk aan enquêtes onder het personeel, een ‘loket’ waar medewerkers problemen kunnen delen of een formele beoordeling drie tot zes maanden na voltooiing van de reorganisatie. Ontbreken duidelijke processen voor feedback over escalerende problemen dan is de kans op falen zeer waarschijnlijk.
Interessant is dat groeigestuurde reorganisaties profiteren van werknemersonderzoeken naar implementatieproblemen. Quartz concludeert dat deze aanpak minder effectief is voor kostenbesparende reorganisaties. Dit kan komen doordat kostenbesparingen van nature verdeeldheid zaaien en het daarom langer duurt voordat medewerkers veranderingen omarmen. Niettemin zouden bedrijven die een kostenbesparende reorganisatie hebben voltooid er goed aan doen de implementatie grondig te evalueren.
