‘Je mag blij zijn dat je nog een baan hebt!’ Een leidinggevende die dat roept, heeft geen idee wat er leeft onder werknemers na een reorganisatie.
Toch heeft coach Sandra Geelink dat weleens voorbij horen komen. ‘Ik denk dat leidinggevenden soms onderschatten wat een reorganisatie doet met de mensen die blijven’, zegt Geelink, die leidinggevenden en managementteams adviseert. ‘Ze gaan compleet voorbij aan alle emoties op de werkvloer.’
Denk aan angst over het verlies van hun eigen baan. Een schuldgevoel, omdat iemand mag blijven, maar een bevriende collega niet. Of nutteloosheid, omdat het werk blijkbaar toch niet zo belangrijk is: het kan met minder personeel.
Vertrouwen herstellen na een reorganisatie
Ook coach Janneke Koninkx van De Mindbrouwerij denkt dat bedrijven soms te gefocust zijn op de cijfers bij een reorganisatie: we moeten zoveel geld besparen, de afdelingen moeten kleiner, etc. Het effect op het personeel krijgt te weinig aandacht.
Terwijl het logisch is dat werknemers minder gemotiveerd zijn als er veel binnen een organisatie verandert. ‘Mensen voelen zich minder verbonden met het bedrijf’, zegt Koninkx. ‘Je ziet vaak dat werknemers een afwachtende houding aannemen. Ze kijken eerst de kat uit de boom.’
Als leidinggevende is het zaak het vertrouwen te herstellen. Maar hoe doe je dat? Geelink en Koninkx geven tips om werknemers te motiveren na een reorganisatie.
Stap 0: Zorg goed voor de werknemers die moeten vertrekken
Teleurstelling is een emotie die Geelink geregeld tegenkomt na een ontslagronde. Werknemers zijn ontgoocheld over hoe er met vertrekkende collega’s is omgegaan.
‘Ik denk dat je daar de motivatie van de achterblijvers mee kunt maken of breken’, zegt Geelink. ‘Als je dat op een slechte manier doet, extrapoleren mensen dat naar hun eigen situatie. Dat kost je loyaliteit.’
Zorg als werkgever dus goed voor de mensen die op straat komen te staan. Dat schept direct vertrouwen bij personeel dat mag blijven.
Stap 1: Accepteer dat er onrust is na een reorganisatie
Als er veel veranderingen tegelijk zijn binnen een organisatie, is er sneller onrust. Dat is niet te voorkomen, zegt Koninkx. ‘Mensen zijn onzeker en kunnen in zo’n situatie vaak niet het maximale geven. Je moet daar als manager rekening mee houden. Het is part of the process.’
Geelink beaamt dat. Een reorganisatie roept altijd weerstand op. ‘Dat is niet slecht. Het hoort er gewoon bij. Wals niet over die weerstand, over die emoties, heen.’
Waar je als leidinggevende bewust van moet zijn, is het beschadigde vertrouwen van mensen in jouw team. Misschien wist jij al eerder van de bezuinigingen en mocht je niks zeggen. Daar is volgens Geelink niks aan te doen. ‘Accepteer dat het nu eenmaal zo is.’
Je hoeft niet te vertellen wat je niet mag vertellen, maar je kan wel zeggen dat je dingen niet mag vertellen
Stap 2: Wees transparant en duidelijk in de communicatie
Als leidinggevende is er dus een spanningsveld tussen wat jij weet en wat je mag vertellen. Transparantie is daarin belangrijk, zegt Geelink. ‘Wees open en eerlijk. Je hoeft niet te vertellen wat je niet mag vertellen, maar je kan wel zeggen dat je dingen niet mag vertellen.’
Ook als er nog meer bezuinigingen aankomen, is het zaak om dit helder te communiceren. Vraag aan het management wat hiervoor het plan is. ‘Mensen weten vaak meer dan jij denkt. Ze voelen aan hun water dat er nog wat gaat komen’, zegt Geelink.
Wek als leidinggevende geen vals vertrouwen door te zeggen dat alles achter de rug is. Wees in zo’n geval eerlijk: ‘Ik weet niet wat er nog gaat gebeuren. Zodra ik iets weet en iets mag vertellen, horen jullie dat.’
Verwachtingen managen is ook volgens Koninkx cruciaal. ‘Juist is zo’n onzekere fase moet je hier helder over zijn.’
Stap 3: Ga in gesprek met de werknemers
Het is verleidelijk om meteen door te willen schakelen en nieuwe doelen te stellen. Maar jouw team is daar misschien nog niet aan toe. Er zijn een hoop emoties om te verwerken. Geef daar de ruimte voor.
Als leidinggevende is luisteren extra belangrijk in zo’n situatie, zegt Koninkx. Ga in gesprek met je werknemers, vraag wat ze voelen en hoe jij ze kunt helpen.
Ook Geelink hamert op het zoeken van verbinding, zowel binnen het team als met de mensen zelf. Vraag naar de persoonlijke situatie van de werknemer. Zijn er mensen vertrokken met wie iemand goed kon samenwerken? Wat betekent de reorganisatie voor de werkdruk? Hoe kunnen we een nieuwe start maken? ‘Ik denk dat je daar als leidinggevende het grootste verschil kunt maken’, zegt Geelink.
Dan is het wel zaak dat je daar de tijd voor hebt. Je moet weer intensiever betrokken zijn bij het team, dat voor de reorganisatie misschien zelfsturend was. Heb jij alle projecten overgenomen van de mensen die vertrokken zijn, dan lukt je dat als leidinggevende niet.
Als leidinggevende moet je zorgen dat iedereen weer snapt wat zijn verantwoordelijkheid is
Stap 4: Begin weer vanaf nul na een reorganisatie
Als werknemer ben je onderdeel van een team. Verandert er iets in dat systeem, dan geeft dat onrust. Het kost tijd voordat iemand zijn of haar draai weer heeft gevonden.
‘Werknemers kijken om zich heen. Wat moet ik doen? Wat wordt er nu van mij verwacht? Als leidinggevende moet je zorgen dat iedereen weer snapt wat zijn verantwoordelijkheid is’, zegt Koninkx. Geef je medewerkers daarbij het gevoel dat ze kunnen kiezen en invloed hebben op het vormgeven van de nieuwe organisatie.
Geelink raadt aan om vanaf nul te beginnen met opbouwen. ‘Als je een team van tien man hebt en er gaan twee weg, dan heb je eigenlijk weer een nieuw team.’ Kijk opnieuw naar de rolverdeling, stel gezamenlijk doelen vast en bespreek wat je van elkaar verwacht.
Teamactiviteiten kunnen helpen om weer binding te voelen met het bedrijf. Doe met z’n allen iets leuks ergens in het land of organiseer een vrijdagmiddagborrel.
Al schuilt daar volgens Geelink ook een gevaar in. ‘Je loopt het risico dat je de boodschap geeft van: het is leuk, we gaan weer feestvieren. Daarmee ga je voorbij aan de pijn die er nog is.’ Laat daarom het team bepalen waar behoefte aan is.
Stap 5: Geef het juiste signaal
Hoelang duurt het voordat het team weer een team is? Koninkx en Geelink durven daar geen standaard periode op te plakken. Dat verschilt per situatie, hoeveel aandacht je eraan besteedt en hoe de cultuur überhaupt is binnen een bedrijf. Ga in elk geval uit van enkele maanden.
Wat in elk geval niet helpt, is als leidinggevende zout in de wonden strooien. ‘Vlak na een reorganisatie is niet het moment om een bonus op te strijken’, zegt Koninkx. ‘Dan heb je weinig empathie voor wat er op de werkvloer speelt.’
Geelink heeft zoiets meegemaakt. Bij een bedrijf waar net flink was gesneden in het personeelsbestand, schepte de directeur op over zijn nieuwe auto. ‘Hoe haal je het in je hoofd’, zegt Geelink. ‘Dan snap je het niet. Sluit aan bij de werkelijkheid van de mensen die achterblijven.’
