Netwerken zijn een van de moeilijkste omgevingen om in te werken, zegt Herman Roose (auteur van het boek ‘Managen van een netwerkorganisatie‘). ‘Een netwerk heeft veel actoren (zowel mensen als organisaties), elk met eigen belangen. En omdat het verloop van de processen onvoorspelbaar is, zijn netwerken omgevingen waar veel onzekerheden heersen.’
7 valkuilen van een netwerkorganisatie
Door die onzekerheid is het aansturen van een netwerkorganisatie anders dan het managen van een traditionele organisatie. Dit zijn de zeven grootste managementvalkuilen voor managers in een netwerkorganisatie:
#1 Niet beseffen dat werken in een netwerk onzeker is
De onzekerheid die het werken in een netwerkorganisatie met zich meebrengt, is een belangrijke factor die bijdraagt aan een burn-out. Dat is de hypothese van Roose. ‘Leidinggevenden beseffen soms te weinig hoe lastig het voor medewerkers is om overeind te blijven in een onduidelijke samenwerkingssituatie, zoals een netwerkorganisatie.
Instructies worden vervangen door realtime denken en doen. Dat maakt het voor medewerkers moeilijker te toetsen of ze het goed doen. Aan de ene kant krijgen ze meer regelruimte, en tegelijkertijd neemt ook de verantwoordelijkheid in dezelfde mate toe.’ Niet elke medewerker kan met die twijfel en onzekerheid omgaan.
#2 Denken dat de klassieke manier van leidinggeven succesvol gaat zijn
Een netwerkorganisatie vraagt een ander soort leidinggevende dan een klassieke structuur. Roose: ‘In een klassieke structuur is het wat en hoe meestal zeer duidelijk; er is een taakomschrijving en de instructies liggen vast in richtlijnen. Leiding geven betekent de groep aansturen om de taak uit te voeren, volgens de richtlijn. Leidinggevenden die de taak kennen en een dosis mensenkennis hebben, slagen daar doorgaans in.’
Leidinggeven aan een netwerk is andere koek, omdat in een netwerk veel actoren actief zijn. Roose: ‘Die actoren zijn in de regel onzeker en willen hun eigen standpunt verdedigen. Dat geeft een complexe interpersoonlijke dynamiek. Het effect van wat je doet als leidinggevende is niet altijd duidelijk en ook niet onmiddellijk zichtbaar.
In netwerkorganisaties verschuift de rol van de leidinggevende van aansturen en controleren naar het helder houden van de opdracht, het coachen en ondersteunen van medewerkers en het begeleiden van de samenwerkingsprocessen.’
#3 Eigen identiteit en autonomie willen behouden
Organisaties die samenwerken, veranderen onder invloed daarvan, zegt Roose. ‘Het past niet dat een organisatie wel wil samenwerken, maar zich tegelijkertijd afsluit voor de beïnvloeding die dat met zich mee brengt.
Op voorhand niet openstaan voor die verandering, kan niet. Een organisatie die in een netwerk stapt, is het best gebaat bij een onderzoekende houding. Sta open voor wat de samenwerking met de identiteit van het bedrijf gaat doen.’
#4 Willen samenwerken in harmonie
Organisaties die samenwerken, verschillen per definitie van mening. ‘Je werkt samen in een netwerk omdat je anders bent en elkaar aanvult, niet omdat je hetzelfde bent en doet. Accepteer van elkaar dat je een andere kijk hebt op zaken en dingen anders aanpakt. Conflicten en meningsverschillen horen daarbij.
Wil je constructief met elkaar samenwerken? Dan zal je open moeten staan voor de mening van een ander. Werken in een netwerk betekent nadenken over hoe je constructief van mening kunt verschillen’, zegt Roose.
#5 Verwachten dat er meteen vertrouwen is
De verwachting dat vertrouwen bij het begin van het proces al aanwezig is, is onrealistisch en contraproductief, zegt Roose. ‘Vertrouwen is een gevoel dat moet groeien. ‘Partners die elkaar niet kennen, moeten de kans krijgen kritisch met elkaar te praten. Ze moeten er achter komen of ze elkaar al dan niet kunnen vertrouwen.
Vertrouwen moet worden getoetst, de eis ‘je moet me vertrouwen’, past daar niet in en slaat deze fase dood. ‘De insteek moet zijn: laten we samen bekijken of en hoe we elkaar kunnen helpen in de realisatie van de gemeenschappelijke opdracht. Dan moeten er goede afspraken komen. En pas dan kan het vertrouwen groeien op basis van het gedrag.’
#6 Het idee dat een netwerkorganisatie een vlakke organisatie is
Een netwerkorganisatie is geen verzameling van bijeengebrachte, klassiek hiërarchisch gestructureerde organisaties waarin men een aantal managementlagen heeft geschrapt, zegt Roose. Netwerkorganisaties zijn dus niet per se vlakke organisaties.
‘In een netwerkorganisatie is de hiërarchie geregeld op basis van wie over welke kennis en expertise beschikt; inhoudshiërarchie noemen we dat. Deze bepaalt waar beslissingen worden gealloceerd en welke regelruimte de actoren hebben. Degene die het dichtst bij de relevante informatie zit, moet het mandaat krijgen om te beslissen.’
#7 Het doel uit het oog verliezen
Natuurlijk moeten samenwerkende partners het ook met elkaar kunnen hebben over het proces. Hoe werken we samen, wat gaat goed en wat niet. Waar en wanneer hebben we last van elkaar en hoe veel.
Tegelijkertijd moet de leidinggevende er continu over waken dat dit niet de taakuitvoering hindert. Dat kan hij doen door (onder meer) regelmatig terug te gaan naar de vraag: Waarom zitten we samen, wat is de opdracht?
Vragen over het werken in een netwerkorganisatie:
Wat is een netwerkorganisatie?
Een netwerkorganisatie is een niet-hiërarchische organisatie waarin teams en mensen van een wisselende samenstelling werken aan één doelstelling.
Hoe ziet een netwerkorganisatie eruit?
Kenmerken van een netwerkorganisatie zijn: ondernemerschap, tijdelijke samenwerkingsvormen, zelforganisatie en een gemeenschappelijke externe identiteit.
Hoe geef je leiding aan een netwerkorganisatie?
Leidinggeven aan een netwerkorganisatie is uitdagend, omdat in een netwerk veel actoren actief zijn. In netwerkorganisaties verschuift de rol van de leidinggevende van aansturen en controleren naar het helder houden van de opdracht, het coachen en ondersteunen van medewerkers en het begeleiden van de samenwerkingsprocessen.
