Management Team doet elk jaar onderzoek naar de beste ict-dienstverleners op de Nederlandse markt. Dit jaar heeft online marktonderzoekbureau MWM2 uit Amsterdam in opdracht van Management Team dit onderzoek uitgevoerd. De onderzoeken vonden plaats van eind maart tot en met de tweede week van april 2010.
Voorwaarde deelname
Om mee te doen aan het onderzoek dienden de deelnemers een leidinggevende functie te hebben en (mede)beslissingsbevoegd te zijn op ict-gebied. Alleen dan kreeg men hierover vragen te beantwoorden.
Uitleg onderzoek
In totaal hebben 613 leidinggevenden/beslissers vragen beantwoord op diverse ict-vakgebieden. Men kon een beoordeling geven over 10 ict-vakgebieden waarover men beslissingen neemt.
MWM2 heeft de deelnemers gevraagd dienstverlener(s) aan te vinken die zij wilden aanbevelen aan collega-beslissers. Vervolgens zijn een zestal kenmerken over de gekozen dienstverleners (maximaal 3) voorgelegd met de vraag waarin de betreffende dienstverleners vooral uitblinken.
Deze kenmerken zijn: oplossen klachten, flexibiliteit, tijdsplanning, budgetbewaking, prijs-kwaliteitverhouding en tot slot inhoudelijke kennis.
De dienstverlener die binnen een vakgebied het vaakst werd gekozen, is de beste dienstverlener in die betreffende sector. De deelnemers konden per vakgebied kiezen uit een vooraf samengestelde groep ondernemingen inclusief een ‘anders, namelijk’-optie waarin men zelf een onderneming kon invullen. De samenstelling is door ICT~Office in samenwerking met de redactie van Management Team tot stand gekomen.
Bij het onderzoek is gebruik gemaakt van eigen bestanden van Management Team aangevuld met respondenten uit een accespanel.
Zelfvertrouwen, ambitie en het juiste cv: waarom dat allemaal weinig zegt over goed leiderschap
Zelfvertrouwen, ambitie en een passende achtergrond: daar gaan bedrijven vaak op af bij het kiezen van leiders. Die indicatoren kunnen beter genegeerd worden, vindt hoogleraar Tomas Chamorro-Premuzic. Ze zeggen namelijk niets over effectief leiderschap - integendeel, ze zorgen er eerder voor dat het echte potentieel over het hoofd wordt gezien.
Bij het selecteren van leiders letten bedrijven nog vaak op ambitie, zelfvertrouwen en een passende achtergrond. Maar die kenmerken zeggen weinig over iemands leiderschapspotentieel en kunnen zelfs misleidend zijn.
Daarom zouden ze vooral genegeerd moeten worden, vindt Tomas Chamorro-Premuzic. Hij is psycholoog, auteur van diverse managementboeken, hoogleraar businesspsychologie en cio van ManpowerGroup.
Deze eigenschappen zeggen volgens Chamorro-Premuzic namelijk niets over effectief leiderschap. Hij staat niet alleen met zijn pleidooi om meer op zoek te gaan naar écht betrouwbare indicatoren.
#1 Zelfvertrouwen is vooral verkopen
Zelfvertrouwen vraagt geen jarenlange inzet om bekwaamheid te bewijzen. Dat is een kwestie van uitstraling. Zelfverzekerde kandidaten verkopen vooral geloofwaardigheid. Die overmoed wordt gewaardeerd, schrijft Chamorro-Premuzic op Fast Company.
Het zijn onzekere tijden met complexe en tegenstrijdige problemen. Mensen zijn ‘wanhopig’ op zoek naar zekerheid, waardoor ze daadkracht gemakkelijk verwarren met wijsheid. Vlotte praters worden al snel als intelligenter gezien, en stelligheid wordt vaak verward met deskundigheid.
‘Een zelfverzekerde leidinggevende die simpele oplossingen aandraagt voor uiterst complexe problemen, wekt vaak meer vertrouwen dan de bedachtzame collega die openlijk erkent dat er onzekerheid bestaat. Ook al heeft die laatste er vrijwel zeker beter over nagedacht.’
Bedrijven moeten ophouden zelfvertrouwen te zien als een betrouwbare graadmeter voor effectief en bekwaam leiderschap, vindt hij. ‘Het is alsof je een architect inhuurt op basis van hoe enthousiast die een gebouw beschrijft, in plaats van te kijken of dat gebouw wel blijft staan.’
Zelfselectie ontmoedigt
Bij de meeste organisaties zijn het dit soort kandidaten die zichzelf naar voren schuiven voor een leiderschapsrol, vult Shilaan Alzahawi aan op Stanford Business. Zij is nu universitair docent aan Mays Business School, maar onderzocht eerder de relatie tussen ambitie en effectief leiderschap.
Dankzij die zelfselectie pakken ze die promotie of komen ze in ontwikkelingstrajecten terecht. Organisaties die het zo aanpakken sluiten stelselmatig personen uit die ‘ondanks hun sterke leiderschapspotentieel minder geneigd zijn zichzelf te profileren en minder snel risico’s of competitie opzoeken’.
Iemand die zichzelf minder goed vindt passen bij het gangbare beeld van leiderschap, raakt door die zelfverzekerde figuren eerder ontmoedigd. Daarbij wordt vaak aangenomen dat het ‘niet de bedoeling is dat er wordt gesolliciteerd’. Zelfs als die m/v/x uitstekend presteert en wel degelijk in aanmerking zou moeten komen.
De link tussen ambitie en effectief leiderschap is er niet of nauwelijks, zo ontdekte Alzahawi. Ambitieuze leiders zijn vooral overtuigd van hun eigen effectiviteit. Ze geloven vier tot tien keer vaker dat ze over ‘bovengemiddelde leiderschapskwaliteiten beschikken dan personen met minder ambitie’.
Volgens de beoordelingen van hun leidinggevenden, directe medewerkers en collega’s zijn deze ambitieuze personen in een leidinggevende rol echter niet effectiever dan hun minder ambitieuze collega’s.
Voor Chamorro-Premuzic gaat gezonde ambitie over meer impact kunnen maken als leider. Invloed vergaren om de organisatie op die manier te verbeteren, de maatschappij of de wereld. Ambitie wordt pas problematisch als de focus is gericht op steeds meer macht vergaren voor zichzelf – dat gaat immers ten koste van de anderen.
Behendige aanpak is verwarrend
Er is al een berg onderzoek verricht naar de duistere kanten van leiderschap: narcisme, machiavellisme en psychopathie. Alleen belonen en bevorderen organisaties nog altijd het gedrag dat hierbij hoort: continue zelfpromotie, strategisch indruk maken, inzicht in politieke spelletjes en een doorgedreven bereidheid om het gevecht aan te gaan voor status.
Machtsgeile leiders zijn experts in het ‘managen naar boven’. Ze cultiveren zorgvuldig hun invloedrijke beschermers op de corporate ladder. Ze zijn uiterst bedreven in het opeisen van de eer en het afschuiven van schuld. Bovendien steken ze vaak meer energie in de schijn van onmisbaarheid dan in het daadwerkelijk onmisbaar zijn.
Organisaties verwarren die ambitie en behendige aanpak met strategisch leiderschap, weet de hoogleraar. Dat zouden ze niet moeten doen. Als deze leiders eenmaal op een toppositie zitten, blijken ze namelijk een stuk minder bedreven en verantwoordelijk in het omgaan met die macht.
Michael Hartmann, voormalig hoogleraar aan Darmstadt University of Technology, heeft de Duitse leiderschapsklasse van de laatste 150 jaar onder de loep genomen. Tot op de dag van vandaag is ‘meer dan vier vijfde van de Duitse economische elite afkomstig uit de bovenste drie tot vier procent van de bevolking’, zegt hij op DW.
Zelfs met dezelfde universitaire opleiding maken kinderen uit de arbeidersklasse minder kans op een topjob. Kinderen van leidinggevenden in het bedrijfsleven maken zeventien keer meer kans op een plek in de boardroom van een van de 400 grootste Duitse bedrijven. Ons kent ons.
Ook volgens Chamorro-Premuzic zijn gelijke kansen een utopie. Bij de achtergrond van een kandidaat-leider spelen wel degelijk vooroordelen mee. En de meeste organisaties zien die nog altijd niet.
Daarbij verwijst hij naar een duurbetaalde opleiding, sterke mentoren, een invloedrijke familie, prestigieuze werkgevers, financiële zekerheid of de juiste postcode. Maar ook hoe mensen klinken, eruitzien of zich gedragen alsof ze al bij de leiderschapselite horen.
Gelikte cv’s worden overschat
Mensen hebben de neiging om vertrouwdheid te koppelen aan competentie. Dat betekent niet dat bevoorrechte leiders niet bekwaam zijn of dat ze niet presteren, maar ze profiteren daardoor wel van gunstigere omstandigheden. Dat maakt het moeilijk om werkelijk talent te onderscheiden van aangeboren voordelen.
Bedrijven overschatten vaak de voorspellende waarde van gelikte cv’s, is zijn ervaring. Wat ze dan weer schromelijk onderschatten is de rol die geluk, timing, locatie, familieachtergrond of toegang tot elitenetwerken hebben gespeeld bij het tot stand komen van zo’n cv.
Daardoor zien ze systematisch mensen over het hoofd die over meer leiderschapspotentieel beschikken. ‘Degenen die ondanks aanzienlijke obstakels senior posities bereiken, ontwikkelen vaak precies die eigenschappen die van modern leiderschap steeds vaker worden gevraagd: veerkracht, aanpassingsvermogen, bescheidenheid, leervermogen, coachbaarheid, ondernemend denken en emotionele volwassenheid.’
Potentieel is minder zichtbaar
Zelfvertrouwen, ambitie en achtergrond zijn verleidelijk als indicatoren, omdat ze zo gemakkelijk zichtbaar zijn. Echt leiderschapspotentieel is dat niet. Dat potentieel zit veel meer in eigenschappen als intellectuele bescheidenheid, nieuwsgierigheid, emotionele zelfregulering, integriteit en de bereidheid om eigen opvattingen bij te stellen.
Dat zijn kwaliteiten die veel minder opvallend en minder sexy zijn, maar ze helpen wel bij het kiezen van echt effectieve leiders. Dat zijn leiders die medewerkers, organisaties, de maatschappij en zelfs de wereld beter maken. Daar zouden bedrijven dus juist veel meer op moeten focussen.
Zeeman-ceo Boudewijn van Nieuwenhuijzen is geen ‘haantje’ en juist dat is zijn kracht
Boudewijn van Nieuwenhuijzen start op 1 augustus als hoogste baas van Zeeman. De textielsuper vond de nieuwe ceo bij Super Indo, de Indonesische supermarktketen van Ahold Delhaize. Buiten de retailwereld is hij nog weinig bekend. 'Bij Ahold viel hij op, juist omdat hij niet zo opvallend is.'
Boudewijn van Nieuwenhuijzen verruilt Jakarta voor Alphen aan den Rijn. Foto: Zeeman
Toen Boudewijn van Nieuwenhuijzen drogisterijketen Etos, waar hij coo was, vier jaar geleden inruilde voor Super Indo, zagen veel mensen binnen moederbedrijf Ahold Delhaize dat niet als een stap vooruit. Met 203 vestigingen (inmiddels zijn dat er 280) was de Indonesische supermarktketen een van de kleinste merken binnen het bedrijf, en bovendien ver weg en dus out of the picture.
‘Zo werd het door sommigen althans gezien’, zegt Johan Boeijenga, de voorganger van Van Nieuwenhuijzen. ‘Boudewijn heeft het toch maar mooi gedaan. Hij heeft zijn nek uitgestoken door naar Jakarta te komen.’
Ver weg of niet – blijkbaar heeft Van Nieuwenhuijzen bij Super Indo toch de aandacht getrokken. Hij startte er als vicepresident operations en e-commerce en volgde Boeijenga in april 2023 op als ceo. Nu verruilt hij Jakarta voor Alphen aan den Rijn. Op 1 augustus begint hij als nieuwe ceo van Zeeman.
Geen grote schreeuwer
De textielsuper lijkt zijn ceo’s graag bij Ahold Delhaize te halen, lacht Wouter Kolk, voormalig topman van Ahold Delhaize Europa en Indonesië. De voorganger van Van Nieuwenhuijzen, Erik-Jan Mares, kwam ook bij het concern vandaan. ‘Ahold is een goede retail-leerschool. Erik-Jan heeft nog in mijn team gezeten. Net als Boudewijn.’
Binnen dat team gold Van Nieuwenhuijzen als talent, vertelt Kolk. ‘Hij viel op, juist omdat hij niet zo opvallend is. Bij Ahold heb je best veel haantjes. Boudewijn is daarentegen vrij bescheiden. Rustig, stil. Hij kan prima op een zeepkist staan en de baas zijn, maar het is geen grote schreeuwer. Juist daarom vond ik Super Indo een goede move voor hem. Het paste bij zijn karakter. Als je in Indonesië wilt werken, moet je kunnen luisteren. Je moet richting kunnen geven zonder je mensen te overschreeuwen.’
Dat Van Nieuwenhuijzen (bovenste rij, vierde van rechts) Etos verruilde voor Super Indo, werd door niet iedereen als stap vooruit gezien, zegt Johan Boeijenga (derde van rechts). Foto: privébeeld Johan Boeijenga
Achtergrond als hotello
De 49-jarige Van Nieuwenhuijzen werd geboren in Den Bosch en groeide op in Haarlem. Zijn studie bracht hem terug onder de rivieren; toen hij 20 was, startte hij aan de Hoge Hotelschool (Hogeschool Zuyd) in Maastricht.
Van Nieuwenhuijzen komt zelf niet uit een horeca- of hotelgezin, vertelt studievriend Bas van Vugt. ‘Maar hij had interesse in gastvrijheid en dienstverlening in de breedte. Voor iedereen die op de hotelschool zit, geldt dat ze het fijn vinden om klantgericht bezig te zijn.’
Die focus op de mens heeft Van Nieuwenhuijzen vanuit huis meekregen. Van Vugt: ‘Zijn moeder was maatschappelijk werker, zijn vader werkte in zijn laatste functies als HR-directeur bij grote corporates.’ Hotello’s hebben nog een andere gemene deler. ‘Het zijn goede generalisten. We weten overal net genoeg van om zaken aan elkaar te knopen, en die thema’s te verbinden met mensen. Dat geldt zeker ook voor Boudewijn.’
Doelgericht en planmatig
Als student was Van Nieuwenhuijzen volgens Van Vugt al doelgericht en planmatig. ‘We waren lid van dezelfde studentenvereniging, Amphitryon. Vrijwel vanaf het begin stond al vast dat hij er voorzitter wilde worden. Om twee redenen, denk ik. Voor zijn persoonlijke ontwikkeling – wij noemden de studentenvereniging de ‘speeltuin van de toekomstige manager’ – en vanuit de wens om zijn steentje bij te dragen.’
Hij wilde de rol in elk geval niet om zelf op de voorgrond te kunnen staan, zegt Van Vugt. ‘Boudewijn is niet iemand die je zou omschrijven als een haantje de voorste. Zijn drijfveer is dat hij de taak die voor hem ligt zo goed mogelijk wil vervullen.’
Privé is Van Nieuwenhuijzen al net zo’n planner. ‘Hij plant zijn dagen zorgvuldig’, zegt Van Vugt. ‘We zijn allebei wielrenners, maar hij gaat er veel verder in dan ik. Hij staat om vijf uur op zodat-ie om half zes op de fiets kan zitten, en daarna door kan naar werk.’
Dat gaat om meer dan een efficiënte dagindeling alleen. ‘Als ik zijn levensmotto zou moeten omschrijven, zou ik zeggen: benut je kansen. Hij heeft vanuit huis meegekregen dat hij goed moet omgaan met wat hij heeft gekregen. Zijn tijd, zijn talent, zijn gezondheid.’
Op zoek naar ceo-rol
Na zijn studie kwam Van Nieuwenhuijzen in 2001 bij Ahold (toen nog zonder Delhaize) terecht, bij groothandel DeliXL (nu Bidfood), waar hij ruim zes jaar werkte. Al snel had hij een eigen afdeling. Van Vugt: ‘Hij vond het coördineren leuk, en ik denk dat hij er ook goed in was.’ Na DeliXL ging Van Nieuwenhuijzen naar Unilever, en vervolgens naar Hema. Bij Unilever Foodsolutions was hij verantwoordelijk voor de Europese klantaccounts, bij Hema geldt hij als vroege architect achter de omnichannel-strategie van het warenhuis.
Tien jaar na zijn vertrek keerde Van Nieuwenhuijzen terug bij Ahold Delhaize, als cco en later coo van Etos. Kolk was zijn leidinggevende. ‘Saskia Egas Reparaz was toen ceo van Etos, en zij vertrok naar Hema’, blikt hij terug. ‘Ik wist dat Boudewijn ambities had om haar op te volgen. Alleen is het niet altijd even handig om promotie te maken binnen je eigen directieteam. Dan moet je ineens leidinggeven aan mensen die eerst nog je peers waren. Zo had Saskia het ook niet gedaan; zij zat voor Etos bij Albert Heijn.’
Zijn profiel paste dan weer wel goed bij een andere ceo-rol die op korte termijn vacant zou komen: Super Indo-topman Johan Boeijenga wilde vertrekken. ‘Ik wilde terug naar Nederland om dichter bij mijn familie en zieke vader te zijn’, vertelt Boeijenga. ‘Boudewijn is met zijn gezin, zijn vrouw Mylene en hun twee meiden, naar Jakarta gekomen als mijn beoogde opvolger. Hij was heel eager. Hij wilde een organisatie leiden, zei hij, en als het kon in Indonesië.’
Enige Nederlanders in de top
Spreekt hier de avonturier? ‘Niet als je bedoelt als backpacker’, lacht Van Vugt. ‘Maar hij is wel iemand die graag nieuwe ervaringen opdoet, in zijn werk én met zijn familie. Ik denk dat hij deze stap zag als een kans om zichzelf uit te dagen en te groeien in een cultuur waarin alles anders is. De jaren in Jakarta hebben het gezin bovendien dichter bij elkaar gebracht.’
Bij een winkelopening van Super Indo: Van Nieuwenhuijzen is de derde van links, met daarnaast Wouter Kolk en Ahold Delhaize-ceo Frans Muller. Foto: privébeeld Wouter Kolk
Eenmaal in Indonesië moest Van Nieuwenhuijzen zich wel eerst bewijzen, voegt Boeijenga toe. ‘Dat heeft hij in zijn eerste jaar absoluut gedaan. Zijn grootste verdienste was dat hij de e-commercetak beter met de fysieke winkels heeft geïntegreerd. Hij was ook mijn rechterhand. Dat was fijn, zo’n vraagbaak, want we waren de enige twee Nederlanders in de top.’
Over uitdagingen gesproken. De eerste zes maanden begeleidde Boeijenga zijn opvolger in zijn nieuwe rol als ceo, maar daarna stond Van Nieuwenhuijzen er alleen voor.
Pelan-pelan, rustig aan
‘Dat moet je kunnen’, zegt Kolk. ‘Het ging Boudewijn goed af, maar feit is: het is een eenzame job. Maar hij had zijn gezin en bouwde actief aan een netwerk van peers in Indonesië, de ceo’s van andere internationale bedrijven daar. Wat hielp, is dat hij midden 40 was toen hij naar Jakarta ging. Dat is iets heel anders dan iemand van 32 die kant op sturen. Boudewijn is mature, iemand die zich niet gek laat maken.’
Al zat hij zich volgens Boeijenga af en toe wel te verbijten. ‘Hij zei het nooit hardop, maar soms zag ik gewoon dat hij zich aan het opvreten was. Dan dacht ik: hoe krijg ik dit spul in beweging? Als hij iets heeft geleerd in Indonesië, is het dat je als leider alleen effectief kunt zijn als je goed verbinding weet te maken met je mensen. Nederlanders zijn direct; daar hoor je het echt wel als mensen het ergens niet mee eens zijn. Terwijl een ‘ja’ in Indonesië zomaar een ‘nee’ kan betekenen. Je moet veel meer moeite doen om de informatie boven tafel te krijgen die je nodig hebt, en vooral heel goed luisteren.’
Het is een bekend Indonesisch gezegde: pelan-pelan, rustig aan. Soms iets te rustig, vindt Kolk. ‘Ik moest hem soms wel achter zijn broek aanzitten. Hij wilde het tempo van het land aanhouden. “Jaaa”, zei hij dan, “ik wil een weloverwogen besluit nemen, iedereen meenemen.” Terwijl ik dacht: hup, doorpakken.’
Voortbouwen op stevig fundament
Bij Super Indo kwam de nieuwe ceo volgens Boeijenga in een ‘redelijk opgemaakt bed’ terecht. ‘Boudewijn kwam nét na corona: een week voor zijn komst werden alle restricties opgeheven. Tijdens de pandemie hebben we een herpositionering doorgevoerd, met de nadruk op versproducten en scherpe prijzen. Die formule stond inmiddels redelijk consistent, en de cijfers waren goed. Zijn opdracht was om het bedrijf verder te moderniseren en te laten groeien.’ Onder leiding van Van Nieuwenhuijzen opende Super Indo 66 winkels.
Ook bij Zeeman kan Van Nieuwenhuijzen voortbouwen op een succesvolle rebranding. Voorganger Erik-Jan Mares maakte van de discounter waarvan je liever niet toegaf dat je er kwam, een merk waarmee je gezien kan worden. Daarbij speelde slimme marketing een grote rol. Consumenten kregen geen genoeg van het recept dat de textielsuper de afgelopen tien jaar meermaals herhaalde: pak een luxeproduct zoals een bruidsjurk of diamant, geef er een twist aan en breng het voor een spotprijs op de markt.
Keurige naam, keurig voorkomen
Wat minder de aandacht trok, is dat Zeeman ondertussen aan een Europese opmars begon. Eind 2025 stond de teller op 1.388 vestigingen in acht landen – maar 150 buitenlandse winkels gaan weer dicht wegens tegenvallende resultaten, zo werd afgelopen mei bekend.
Zeeman moet ingrijpen; het bedrijf draait al twee jaar met verlies. Groeikansen zijn er ook. Online, nu goed voor 2 tot 3 procent van de omzet, is volgens vakblad Retailtrends nog veel te halen. Mares heeft in zijn laatste jaar al een aanzet gedaan voor een nieuw e-commercemodel.
Over Mares schreef het FD: keurige naam, keurig voorkomen, internationale carrière op zak. ‘Dat ademt eerder Ahold dan Zeeman.’ Geldt dat voor Van Nieuwenhuijzen niet net zo goed? ‘Welnee’, reageert Kolk. ‘En vergeet niet: Erik-Jan heeft er uiteindelijk bijna negen jaar gezeten.’ Ook Van Nieuwenhuijzen staat volgens Van Vugt te trappelen om zich voor langere tijd aan Zeeman te verbinden.
Als er één eigenschap is die zijn vriend typeert, zegt hij, is het loyaliteit. ‘Loyaal aan de bedrijven waarvoor hij werkt, loyaal aan zijn familie en vrienden. Zelfs toen hij in Jakarta woonde en werkte, was hij erbij op belangrijke momenten. Al moest hij daarvoor direct uit het vliegtuig komen en een nacht overslaan, omdat zijn agenda verder ramvol zat – hij zorgde altijd dat we elkaar zagen.’
Om onze site goed te laten functioneren, te verbeteren en u de beste ervaring te geven, gebruiken we cookies! Surfen op deze site = akkoord met cookies. OkLees verder
Privacy- & Cookiebeleid
Privacy Overview
This website uses cookies to improve your experience while you navigate through the website. Out of these, the cookies that are categorized as necessary are stored on your browser as they are essential for the working of basic functionalities of the website. We also use third-party cookies that help us analyze and understand how you use this website. These cookies will be stored in your browser only with your consent. You also have the option to opt-out of these cookies. But opting out of some of these cookies may affect your browsing experience.
Necessary cookies are absolutely essential for the website to function properly. This category only includes cookies that ensures basic functionalities and security features of the website. These cookies do not store any personal information.
Any cookies that may not be particularly necessary for the website to function and is used specifically to collect user personal data via analytics, ads, other embedded contents are termed as non-necessary cookies. It is mandatory to procure user consent prior to running these cookies on your website.
