De interculturele samenleving stelt bijzondere eisen aan leiderschap. Ook als je nooit één voet buiten Nederland zou zetten, kom je op je werk toch met allerlei culturen in aanraking. En dus ook met cultuurverschillen.
Van de Roemeense softwareprogrammeur tot de Chileense salesmedewerker: voor je het weet heb je mensen met uiteenlopende achtergronden in je team. Daar goed mee om weten te gaan, wordt steeds meer een van de basiseisen die aan leiders worden gesteld.
7 fouten om te vermijden bij cultuurverschillen
Hoe je het vertrouwen van mensen wint en ze kunt motiveren, verschilt van cultuur naar cultuur. Vermijd in ieder geval de onderstaande fouten bij intercultureel management.
#1. Cultureel hokjesdenken
‘Wat ik het vaakst zie misgaan, is dat mensen uitgaan van aannames over de cultuur van de ander’, zegt Grethe van Geffen, cultuur- en diversiteitsexpert en auteur van onder meer het boek Voorbij het verschil.
Van Geffen: ‘We denken dat iemand wel zus of zo in elkaar zit, omdat hij of zij Marokkaans, Surinaams of noem maar op is. Zelfs als er een bepaalde waarheid in de stereotypen zit, gaan we voorbij aan individuele verschillen.’
Dat kan veel irritaties opleveren, merkt Van Geffen. ‘Ik zeg altijd: stel éérst een vraag. Ga niet van vooronderstellingen uit.’
Voorbij het verschil – Met inclusief leiderschap is geschreven door Grethe van Geffen. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
#2. Eéndimensionele communicatie
Hun directheid staat Nederlanders soms in de weg om de communicatie van anderen goed in te schatten. In veel culturen zeggen mensen minder snel wat op hun hart ligt, maar dat wil niet zeggen dat ze niet communiceren.
‘We herkennen de informatie die ze geven niet’, zegt cultuurexpert Sander Schroevers. Schroevers doet onderzoek naar intercultureel management voor de Hogeschool van Amsterdam en schreef het boek Intercultureel communiceren.
Nederlandse communicatie is direct
‘In veel culturen wordt informatie tussen de regels gegeven. Dat begint al in België. Wij hebben niet geleerd om zo te communiceren, dus wat werkelijk wordt gezegd, ontgaat ons vaak.’ In interculturele teams zullen managers daarom extra goed moeten opletten, aldus Schroevers.
Toch heeft de directheid ook voordelen, vindt Grethe van Geffen. ‘Mensen uit andere culturen moeten er aan wennen, maar ze ervaren Nederlanders als betrouwbaar.’ Bij een Nederlander betekent ‘ja’ ook ‘ja’, dat is wel zo efficiënt.
Wat overigens wel een probleem kan zijn in de Nederlandse communicatie is het gebrek aan discretie, aldus Van Geffen. ‘Nederlanders hebben overal een mening over en uiten die ook. Dat kan als onaangenaam en zelfs beledigend worden ervaren.’
#3. Blindheid voor kleine verschillen
Een veelgemaakte fout bij intercultureel management is dat vooral wordt gedacht aan grote cultuurverschillen, bijvoorbeeld de extraverte Amerikaan tegenover de mysterieuze Aziaat. Uit onderzoek blijkt juist dat de meeste conflictsituaties uit matige in plaats van kleine of grote culturele diversiteit voortkomen.
Bij grote cultuurverschillen zien we veel aspecten die ons vreemd zijn, en houden we er als vanzelf in ons doen en laten rekening mee. Maar als de cultuur van de ander dichtbij je eigen cultuur ligt, is er veel herkenning. Je bent eerder geneigd ‘normaal’ te doen, dat wil zeggen wat volgens jouw cultuurcodes normaal is. Maar ook dan kun je de plank mis slaan.
#4. Teveel zelfstandigheid in teams
Nederlandse discussies over zelfsturing en dienend leiderschap zijn nog lang niet even sterk in het buitenland terug te vinden. We zijn hier gewend aan projectmatig werken, zegt Sander Schroevers. ‘Al in het onderwijs leren we in Nederland omgaan met zelfstandigheid. Op het werk zeggen we tegen onze mensen: “Hier is de deadline, dit zijn de randvoorwaarden, zet hem op.”’
Maar in grote delen van de wereld zijn werknemers gewend aan micromanagement. Ze verwachten dat hun leider uitstippelt wat ze moeten doen. Dan doen ze dat. Schroevers: ‘Als je daarin niet duidelijk bent, zijn ze niet blij dat je ze vertrouwen en autonomie geeft. Ze vinden je gewoon een slechte leider.’
#5. Teveel gelijkheid in teams
Ook met veel gelijkwaardigheid in het team kunnen leiders de mist in gaan. Schoevers: ‘We hebben hier een egalitaire cultuur. Maar dat wordt niet overal gewaardeerd. In sommige culturen kom je juist zwak over als je niet het voortouw neemt.’ De crux daarbij, aldus Schroevers, is de vraag hoe je empathie oproept in je team.
‘Empathie is bepalend voor het onderling vertrouwen en voor de vraag of mensen voor je willen gáán.’ In veel culturen wordt nu eenmaal meer vertrouwen gesteld in daadkrachtige leiders, ook als dat betekent dat die minder goed naar hun mensen luisteren.
Of je enorm goed georganiseerd bent en veel kennis van zaken hebt, doet er ook niet altijd veel toe. Een manager die contact maakt, die ‘s ochtends uitgebreid vraagt hoe het ermee is, wordt vaak als empathischer gezien.
#6. Indringend oogcontact
In veel culturen zijn de omgangsvormen terughoudender dan in Nederland, en wie daar geen rekening mee houdt, kan op gevoelige tenen komen te staan. Nederlanders kijken hun gespreksgenoten aan en geven in woord en gebaar uiting aan hun emoties. Een gesprekspartner die geen oogcontact maakt, wordt als onbetrouwbaar gezien.
Maar zelfs in de VS (waarvan we denken dat het land cultureel dichtbij het onze ligt) is oogcontact al minder vanzelfsprekend. Tijdens slechts 30 procent van de verkoopgesprekken in de VS wordt oogcontact gemaakt.
In veel Aziatische culturen zal een werknemer zijn manager uit respect zelfs zelden direct aankijken. Heftig geuite emoties worden in Azië bovendien als platvloers ervaren.
#7. Angst om te discrimineren op de werkvloer
Een fout die Grethe van Geffen vaak tegenkomt is dat managers té bang worden om te discrimineren. Bij het samenstellen van een team wordt bijvoorbeeld geprobeerd om iedereen in het team te betrekken, waarbij niet meer wordt gekeken naar de eigenschappen die het beste passen.
Van Geffen maakt mee dat bedrijven soms te ver gaan in hun ijver geen onderscheid te maken. Van Geffen: ‘De eisen die het werkt stelt moeten voorop staan. In een interculturele omgeving is er meer variatie in gedrag. Er zijn ook minder vanzelfsprekende waarden.
Daarom moeten bedrijven beter nadenken over welke organisatie ze willen zijn, en welke waarden daarbij passen. En van daaruit op zoek gaan naar de juiste mensen.’ Dat wil niet zeggen dat ze discrimineren, aldus Van Geffen. ‘Het gaat om persoonlijke eigenschappen. Niet van de groep als geheel.’
Intercultureel communiceren – Cahierreeks voor taalgebruikers is geschreven door Sander Schroevers. Het boek is onder meer te koop bij managementboek.nl.
Vragen over cultuurverschillen:
Wat zijn cultuurverschillen?
Met cultuurverschillen wordt het verschil in gedrag, overtuigingen, waarden en normen, gewoonten, gebruiken en dergelijke tussen personen van verschillende achtergrond bedoeld.
Hoe beschrijf je de cultuur van een organisatie?
Een organisatiecultuur (bedrijfscultuur) is gebaseerd op een systeem van gedeelde waarden, sociale normen en symbolen. Belangrijk zijn ook de houdingen die van invloed zijn op hoe deelnemers binnen een organisatie beslissingen nemen, hoe ze handelen en hoe ze zich voelen.
Wat kun je doen om cultuurverschillen te overbruggen?
Neem cultuurverschillen en irritaties serieus. Zorg dat cultuurverschillen boven water komen en bespreek deze met de betrokkenen. Hierdoor ontstaat begrip voor de verschillen die er zijn en kunnen afspraken worden gemaakt over wat kenmerkend moet zijn voor de samenwerking.
Ontwikkel met elkaar een gedeeld verhaal. Het betekent dus dat duidelijk wordt: waarom doen we wat we doen, wat is ons gemeenschappelijke doel, welke resultaten worden wanneer bereikt, wat vraagt dit van ons. Maar ook dat duidelijk wordt.
Houd cultuursessies samen met medewerkers over de vraag: wat wordt kenmerkend voor onze organisatiecultuur. Probeer hierin concreet te zijn en door te vertalen naar gedrag.
Houd reflectiesessies en peil regelmatig de cultuur en breng hiermee in kaart of de culturele verschillen beknellend of juist inspirerend werken en op welke punten extra inspanning nodig is.
