Het Amsterdamse Qindle is bekender in Silicon Valley dan in Nederland. ‘De ceo van Intel kent ons, Jensen Huang, de ceo van Nvidia, kent ons werk.’ Toch is dat wel vet om te zeggen tijdens een interview met MT/Sprout.
Hoe hebben de founders Taco Schmidt (ceo), Ype Jorna (cco) en Wolter Prinsen (met pensioen) dat voor elkaar gebokst? Ze combineren creativiteit en consultancy in de boardroom, een gat in de markt dat ze in 2017 ontdekt hebben.
Ze zijn hun carrière gestart in de creatieve industrie, waarin ze als ondernemer ook eerder succesvolle designbureaus opgericht en gerund hebben. Daardoor kennen ze de briefings van marketing- en communicatiedirecteuren maar al te goed. ‘Maak er maar iets moois van, of iets slims, duurzaams of goedkoop, of een combinatie daarvan.’
Kracht in de combinatie
Opnieuw een ontwerpbureau starten, daar hebben ze deze keer geen trek meer in, samen gaan ze voor iets anders, ‘iets groots en meeslepend’. Met creatief denken willen ze veel meer strategische impact maken, de fundamentele keuzes die voorafgaan aan zo’n briefing beïnvloeden. De beste plek daarvoor is de boardroom.
Ze zien de grote consultancybedrijven in die periode creatieve bureaus overnemen. ‘Omdat zij om iets meer wilden doen dan alleen maar heel plat gezegd een rapport schrijven en dat neerleggen. Daar moet ook een actie uit voortkomen in de organisatie en creatieven zijn heel erg gericht op het resultaat. Er zit dus een enorme kracht in die combinatie.’
Wat ze ook zien, is dat de creatieve teams bij diezelfde grote spelers al snel ondergesneeuwd raken. Voor hun nieuwe startup Qindle willen ze een consultancy- en een ontwerpbureau ‘over elkaar heen leggen’. Dat moet dan echt wel fiftyfifty worden ingericht, anders versterken creativiteit en consultancy elkaar niet.
Extra denkkracht voor Intel
Alleen is dat nieuwe concept nog volstrekt onbekend. Hoe komen ze dan in hemelsnaam binnen bij de c-suite? Pure mazzel, geven ze toe, maar ook heel hard werken. Via een c-suite leider waar ze al eerder contact mee hadden. ‘Hij maakte de overstap van AMD naar Intel om een nieuwe business stack te bouwen. Hij had extra denkkracht nodig.’
Twee weken lang zitten Schmidt en Jorna op zijn uitnodiging in Santa Clara te buffelen om de hele strategie in kaart te brengen van Intel Arc, vandaag een bekend merk voor gamers en content creators.
Alles wordt ‘gewhiteboard’, van de technologie-roadmap tot hoe de producten een paar jaar later bij de consumenten moesten komen. Op dat moment met vijftien mensen, nu werken er 20.000. ‘Het team bij Intel is op basis van die strategie doorgegroeid. Voor ons het bewijs dat we de juiste koers hadden ingezet.’
Lees ook: Via Carf.io kun je ervaren marketeers parttime inhuren
Puzzelen bij Philips
Het is een proces van twee jaar geweest, maar binnen Intel rolt het balletje verder. Meer business units vragen ‘om de magie’. Ook daarbuiten begint het concept aan te slaan. Inmiddels heeft Qindle heel wat bekende namen in portefeuille, onder meer Altera, Flex.AI, Adidas, Haier, Amgen en Analog Devices.
Bij Philips is bijvoorbeeld een heel andere puzzel opgelost. Bij de tak voor personal health is een wildgroei aan verpakkingen ontstaan. Om in te spelen op alle verschillende producten en eisen van lokale markten en spelers staat de teller daar al op 900 stuks.
‘Dat had een remmende werking op duurzaamheid, op de snelheid van productlanceringen en nieuwe merkervaringen.’ Qindle heeft alle betrokken afdelingen op één lijn gekregen en het aantal type verpakkingen teruggebracht naar minder dan tien.
‘Van de start met het directieteam tot en met het draaien op een productielijn. En alle stukjes daartussen, waardoor alle stakeholders zich erin kunnen vinden en begrijpen waarom dit gebeurt. Als we een traditioneel ontwerpbureau zouden zijn, hadden we gewoon een ontwerp voor een verpakking gemaakt. Nu staat er een veel grotere strategie die een businessprobleem oplost.’
Cadence kijkt naar Nvidia
Recenter is de briefing die ze voor de ceo van Cadence kregen, Anirudh Devgan. Ze citeren ‘m zelf: ‘Ik wil een presentatie zoals Jensen Huang van Nvidia. Ik wil goed voor de dag komen, want wij zijn van een even groot belang in de AI-revolutie in de wereld. Dat is storytelling, maar daar zit een heel stuk strategie achter over hoe zij technologie laten zien.’
Dertig mensen heeft de scaleup inmiddels aan boord en de ambitie is om organisch rustig verder te groeien, ook in Nederland en Europa. ‘Tachtig tot negentig procent van wat we nu doen, zul je niet op onze website vinden. Daar kunnen we pas over communiceren nadat het product bij de consument ligt.’
Het zwaartepunt voor Qindle ligt nu nog altijd in Silicon Valley. ‘We zien daar de combinatie van creativiteit en consultancy een heel ander doel krijgen. We zijn niet meer de magiërs van het mooi maken, we zijn echt de architecten van het verhaal. En daar maken we een groot verschil mee voor de business.’
Lees ook: Waarom het steevast onderschatten van AI een bedreiging is voor jouw strategie
Begrijpen van de impact
Wat ook meespeelt, leggen ze uit, is dat de bedrijven in Silicon Valley technisch gedreven zijn. ‘De c-suite dicteert vaak zelf het tempo en de technische oplossing. Dat leadership is de toekomst en de strategie van het bedrijf nog aan het bepalen. Bij minder technisch gedreven bedrijven zie je toch meer dat de c-suite aan het besturen is.’
Techbedrijven moeten in hun productportfolio regelmatig ingrijpende veranderingen doorvoeren. Hun leiders zijn daarom sterk gericht op het begrijpen van de impact van die keuzes. ‘Als je van elke afdeling helder moet krijgen wat een wijziging uiteindelijk voor de eindgebruiker betekent dan ben je zomaar een half jaar verder’, weten ze.
‘Wij kunnen dat resultaat vrij snel en met redelijke precisie genereren, zonder dat we door al die lagen van de organisatie heen moeten.’ Met bijvoorbeeld het ontwikkelen van een prototype in een relatief korte periode of een use case van een propositie. Zo helpen ze om dat inzicht te geven. ‘Dit is wat je dan gaat aanbieden, was dat ook de bedoeling van je technische beslissing? We schetsen het juiste beeld en wat ze ermee kunnen. Dat levert enorm veel op.’
Klassieke consultants
Natuurlijk komen ze in die boardroom ook vaak de klassieke consultants tegen. ‘De McKinsey’s of de Bains snappen niet zo goed wat wij doen. Die vinden ons een beetje lastig, omdat we moeilijk vast te pinnen zijn. Zij doen nog altijd hun analyses, maar wij bekijken wat dat voor de rest van de organisatie betekent, of voor de rest van de producten in de portfolio.’
Traditionele consultancy is doorgaans gericht op het optimaliseren van afzonderlijke silo’s, leiderschapsteams, of supply chains of productieprocessen. Een verticale verbetering zeg maar. Bij creatieve consultancy is de benadering holistischer, leggen ze uit. ‘Wij werken juist horizontaal door de hele organisatie heen en leggen verbindingen tussen teams, afdelingen en strategieën. Dat is het belangrijkste verschil.’
‘Wat door een c-suite wordt gezegd, gaat door allemaal stationnetjes heen. Een R&D-afdeling, een supply chain, een marketingafdeling om dan uiteindelijk bij de consument uit te komen met een product of dienst. Het succes van een innovatie zit in het verbinden van al die verschillende stationnetjes. Dat doen wij, en zo strandt die innovatie niet in een of andere silo.’
Niet bedreigend
Wat daarbij ook helpt, is dat Nederlanders in de VS bekendstaan dat ze niet onder de indruk zijn van de hiërarchie. Vooral in Silicon Valley wordt dat op prijs gesteld. ‘De board vindt het ook gewoon leuk wanneer we er zijn. Omdat wij helpen met hun ideeën, met het vertellen van hun verhalen.’
‘We zijn namelijk niet bedreigend voor ze, ze gaan heel informeel met ons om. Wij hebben het als gewone mensen met elkaar over heel grote onderwerpen. We nemen dat ook zeer serieus. Creatieven proberen de wereld altijd net ietsje beter te maken. Ze houden zich bezig met duurzaamheid, met gelijkheid.’
Schmidt en Jorna geven met hun aanwezigheid in de boardroom die onderwerpen ook een stem, vinden ze. Niet dat ze het beleid opeens volledig kunnen veranderen, maar ze maken wel ‘een stapje’ en ‘verschuiven de lens een beetje’.
De toegankelijkheid van het creatieve luik werkt in de boardroom echt in hun voordeel, merken ze. De traditionele consultancy heeft namelijk een heel ander effect. ‘Als er een van de grote consultancybedrijven de ruimte binnenstapt, gaat iedereen toch even rechtop zitten, zelfs de ceo. Dan ontstaat opeens een andere sfeer.’
Lees ook: Kunnen bedrijven en overheden nog wel zonder consultants?
