Bij KPN had je een vergelijkbare functie in HR. Wat maakte dat je ja zei tegen Rabobank?
‘Ik vind de missie van Rabobank mooi. Het is een coöperatieve bank, opgezet door boeren. Het feit dat Wiebe (Drayer, CEO sinds najaar 2014, red.) die missie weer expliciet maakt, sprak mij aan. Growing a better world together luidt de slogan: het gaat vooral om wat je met geld doet, dat is van invloed. Daarnaast sprak de transformatie waarin Rabobank zit mij aan. Die is voor een bank net zo groot als voor elk ander bedrijf dat de nieuwe wereld in moet gaan. Daar ligt ook mijn specialiteit. Ik ben van veranderingen bewerkstelligen, hoe kun je mensen op grote schaal meekrijgen. Bij KPN deed ik hetzelfde; de telecommunicatiewereld was tien jaar eerder al aan een transformatie begonnen. Verandering moet nu nog sneller gaan dan het licht; het klantgedrag verandert, technologie zet ons businessmodel op zijn kop.’
Wanneer besloot je de overstap te maken?
‘Ik werd gebeld toen ik met mijn man en kinderen in de auto zat op weg naar mijn schoonouders. Of ik wilde praten met een bank, vroeg de headhunter. Ik zei nee. “Maar het is de Rabobank”, zei hij. Waarop ik zei: “Dat is interessant, maar ik weet het niet.” Mijn man vroeg: “Waarom zei je nee, verandering is wat je het interessantste vindt en dan ben je daar precies op de goede plek.’
Welke leiderschapskwaliteiten heb je van huis uit?
‘Ik vind het mooi om dingen groots te zien, groots te dromen en een grote toekomst te zien. En ik wil daar dan ook snel naartoe. Ik heb een drang tot actie, dat heeft volgens mij te maken met hoe ik ben opgevoed. Met vertrouwen, discipline en structuur. Mijn ouders hadden ook altijd aandacht voor de maatschappij, waren geëngageerd. Elke zaterdag- avond pasten ze op gehandicapten. Als puber heb je daar niet altijd zin in, maar daardoor ben ik wel breder gaan denken over zaken. Wat ik erg van huis uit heb meegekregen is dat wat je ook wilt doen of bereiken, je andere mensen mee moet krijgen. Als je niet begrijpt wat anderen beweegt, kun je niet succesvol zijn.’
Vos kwam bij Rabobank binnen net toen de grootste reorganisatie in het bestaan van de bank in gang was gezet. Op 1 januari 2016 fuseerden de honderd lokale banken tot een juridisch geheel. Rabobank had klappen gekregen door de krediet‐crisis en de crisis op de woningmarkt. Bovendien moest de bank, net als andere banken, aan strengere eisen van de toezichthouders voldoen. In december 2017 werd het Basel-4 akkoord gesloten, dat bepaalt dat banken in 2027 meer eigen vermogen moeten hebben. Om haar kapitaalbuffer te vergroten zal Rabobank onder meer moeten inkrimpen. Tot 2020 verdwijnen er 12.000 banen.
Wat trof je aan?
‘Ik kwam midden in een grootscheepse reorganisatie terecht. Mensen zijn met de bank getrouwd, voelen zich verbonden met de coöperatieve gedachte, zijn loyaal. Dan is het wel wat als je na zoveel jaar je bedrijf moet verlaten, dat voelt voor mensen als een scheiding. Mensen moeten ontslaan is vreselijk, ja. Maar ik wist dat die plannen er lagen. Ik weet hoeveel impact het heeft op het leven van mensen, maar het is onvermijdelijk. Als je de bank gezond wilt houden, moet je keuzes maken. De wereld is anders dan die was, je moet veranderen. Het enige wat je kunt doen, is zorgvuldig met mensen omgaan. Je moet een goed sociaal plan hebben dat mensen tijd geeft om van werk naar werk te gaan. Je moet ook kijken hoe je ze het best kunt begeleiden, vragen wat ze nodig hebben aan opleiding. Bijna iedereen die dat wilde, heeft een andere baan gevonden. Natuurlijk, soms verdienen ze minder, maar we zien dat veel mensen hun weg vinden. Ze verstaan hun vak en zijn goed opgeleid.’
Hoe houd je achterblijvers gemotiveerd?
‘Tachtig procent van de aandacht, schat ik, gaat naar de mensen die weggaan. Ik wil niet zeggen dat je dat om moet draaien, maar ook aan de achterblijvers moet je aandacht besteden. Toen we vorig jaar onze engagement scan deden, bleek ook dat achterblijvers daar kritisch over waren: hoe zit het met ons? Dat is het mooie als je dingen meet, dan zie je wat je te doen staat. Uit de scan vorig jaar kwam naar voren dat mensen wilden weten welke visie de bank voor de toe- komst heeft. Er is ook onzekerheid. Ik denk dat als je diep in de harten van mensen kijkt, velen zullen denken: als het allemaal zo snel gaat, wie ben ik dan, kan ik meekomen?’
Lees het hele interview met Janine Vos in het nieuwe nummer van Management Team, dat in het teken staat van HR.
