Het spelen en experimenteren met AI-tools is voor de meeste leiders al voorbij. De grote vraag in de boardroom is vandaag: hoe nu verder? Meer dan tachtig procent weet dat nog niet, blijkt uit onderzoek van change en consultancy boutique &samhoud. En dat terwijl het leiderschap cruciaal is voor de adoptie van AI, zeggen ceo Ingrid Smolders en managing partner Roosmaryn Spliet tegen MT/Sprout.
‘Een even groot percentage wil AI echt wel omarmen, het geloof in deze technologie is er. AI is absoluut chefsache, maar er leven nog superveel vragen bij leiders. Dat gaat over waar ze mee moeten starten, hoe ze de samenwerking tussen mensen en AI moeten gaan orkestreren, over de kritische skills voor de toekomst en hoe ze relevant kunnen blijven’, leggen ze uit.
Wat ook steeds duidelijker wordt, is dat een geslaagde transformatie naar een AI-gedreven organisatie niet zozeer afhangt van technologie en data, maar van mensen en hun gedrag. Om het in cijfers uit te drukken: 70 procent van dit succes wordt door de mens bepaald. Uit recent Amerikaans onderzoek blijkt dat één op de drie medewerkers uit angst de uitrol van AI-tools saboteert. Bij Gen Z is dat al opgelopen naar 44 procent.
Denk altijd vanuit waarde
Smolders en Spliet merken ook dat AI heel wat nieuwe vragen oproept, met name rond zingeving en ontwikkeling. Denk aan vragen, zoals waar voeg ik straks nog waarde toe, hoe ziet mijn groeipad eruit? ‘De traditionele piramide verandert in hoog tempo. Dat vraagt echt om opnieuw kijken naar de rol van jonge mensen binnen het vak.’
Daar wordt ook al volop mee geëxperimenteerd. Ze vertellen over een AI-tool, waardoor er gedacht werd dat junioren niet langer bij interviews met klanten hoefden te zijn. Dat bleek een foute inschatting.
‘In de praktijk bleek juist dat die momenten essentieel zijn voor hun ontwikkeling. Daar leren ze observeren, luisteren, doorvragen en de dynamiek bij klanten begrijpen. Daarom overwegen we nu juist om junioren bewust mee te nemen naar interviews. AI verandert immers het werk, maar het menselijke leerproces blijft cruciaal.’
‘Wij zeggen bij klanten nu dus ook, kijk bij AI niet alleen naar efficiëntie, maar ook altijd naar de waarde. De waarde voor de mens, de waarde voor de klant, de waarde voor de maatschappij en de financiële waarde. Dat je vanuit waarde gaat denken, brengt je verder.’
Lees ook: Startersbanen veranderen razendsnel, maar Gen Z vindt een uitweg
Grootste uitdaging is leiden van verandering
De grootste uitdaging voor leiders is niet AI zelf, maar het leiden van alle veranderingen die deze technologie met zich meebrengt. ‘Het besef begint door te dringen, dat AI implementeren niet zo gemakkelijk is als was gedacht. Het gaat ook over een enorme gedragsverandering die je niet zomaar voor elkaar krijgt.’
Nu kost een cultuurverandering meestal jaren, maar die tijd is er niet, geven Smolders en Spliet aan. Deze technologie zet sneller dan ooit hele organisaties op hun kop. Het hele werkproces wordt met AI volledig anders, dat moet eigenlijk opnieuw ontworpen worden, liefst vanaf een wit vel.
Dat aanpassen is bovendien geen eenmalige oefening, het zal continu moeten gebeuren. ‘De cycli om dit te doen zullen ook steeds korter worden. Je moet dus het lerend vermogen van je mensen en het adaptief vermogen van je organisatie vergroten. Leiders die dat heel goed kunnen, zullen de meeste snelheid en de meeste waarde creëren.’
Leiders zullen bovendien ook zelf hun leervermogen moeten opkrikken. Om ze daarbij te helpen, heeft &samhoud een AI-tool ontwikkeld – Let’s Reflect – met de persoonlijke leerdoelen, die van de teams en die van de organisatie. Daar wordt nu nog intern mee getest.
Geef zelf het goede voorbeeld
‘Het is een één-op-één met jouw AI-agent, niemand van de organisatie kan zien wat jij in jouw persoonlijke database stopt.’ Smolders heeft al een paar board- en aandeelhoudersvergaderingen in haar database geladen. Daar kreeg ze al best goede feedback van terug.
‘Je vat regelmatig samen, maar hoe kun je nog meer richting of kleuring meegeven aan die samenvatting. Ik lees daaruit dat ik nog meer mijn eigen mening daarin kan brengen. Je leert er enorm snel van. Als je het omarmt, gaat het veel sneller dan een leiderschapstraject van twee jaar.’
Spliet heeft vanuit de tool de feedback gekregen dat ze met haar holistisch denken mensen in verwarring kan brengen. ‘Maak dat veel simpeler en kies een bepaald onderdeel om op door te gaan in plaats van er heel veel perspectieven bij te halen. Dan raak je mensen gewoon kwijt. Die denken echt waar wil je heen?’
Door mee te doen aan die interne testen, geven ze meteen aan hoe belangrijk het is dat leiders het goede voorbeeld geven. Ze moeten zelf laten zien dat ze AI-tools gebruiken en welke betekenis ze geven aan de informatie die uit zo’n AI-tool komt. Er zo bewust mee bezig zijn, is heel belangrijk. Als ze dat doen, versnellen ze de impact en de adoptie bij medewerkers 2,5 keer, blijkt uit ander onderzoek van &samhoud.
Lees ook: Experiment loopt spaak, AI-ceo gaat buiten zijn boekje
Betekenis geven steeds belangrijker
Hoe kunnen leiders nog het verschil maken wanneer hun organisaties AI helemaal hebben geadopteerd? Het leiderschap zelf verandert daardoor ook enorm. Smolders en Spliet zien die verschuiving steeds duidelijker zichtbaar worden.
Van kennis, ervaring en een hoog IQ naar de veranderkracht, creativiteit en zingeving. De menselijk kant dus. ‘Het ontwikkelen van mensen, het veranderen van de cultuur en het betekenis geven, gaat AI niet voor je oplossen. We hebben intuïtie, we hebben ervaringen, we hebben emoties, en die zijn eigenlijk ook allemaal data. AI heeft nog niet de capaciteit om de energie van anderen te voelen.’
Bovendien zal de aansturing van organisaties behoorlijk veranderen. AI-agents zullen mensen gaan aansturen, teams zullen een mix worden van AI en mensen. ‘De autonomie komt op andere plekken te liggen, de besluitvorming verandert. Leiders gaan minder controleren, maar meer dirigeren.’
Kritisch blijven op AI-beslissingen
AI zal steeds meer besluiten gaan nemen. Aan leiders de taak om hier toch altijd kritisch op te blijven. Om te blijven oordelen vanuit menselijke waarden, om te reflecteren, om te blijven handelen vanuit een ethisch en moreel kompas, benadrukken ze.
‘Welke vooroordelen haal je uit de uitkomst van een AI-systeem, wat pas je aan of wat voeg je daaraan toe? Wie is er straks nog verantwoordelijk? Durf jij tegen alle data in een andere keuze te maken vanuit je purpose? Dat is echte verantwoordelijkheid nemen. Daar is een beetje moed of lef voor nodig, want ook dat gaat AI niet voor je oplossen.’
Lees ook: Hoe managers vernieuwing afwimpelen met een businesscase
