Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Robin Uitham

Irine Gaasbeek Accenture Nederland

Persoonlijk Leiderschap

Irine Gaasbeek (MD, Accenture Nederland): ‘Impact zit niet in de uren die je maakt’

Irine Gaasbeek is precies een jaar managing director van Accenture Nederland, gevestigd op de Zuidas. Welke leiderschapslessen heeft zij geleerd...

author Robin Uitham

clock 5 min

Gwenda van Vliet is sinds twee maanden Chief Marketing Officer bij G-Star Raw en moet daar het merk wereldwijd meer op de kaart gaan zetten. Welke leiderschapslessen heeft zij geleerd en van wie?

Persoonlijk Leiderschap

Gwenda van Vliet (CMO G-star): ‘De manager uithangen, daar geloof ik niet in’

Gwenda van Vliet is sinds twee maanden Chief Marketing Officer bij G-Star Raw en moet daar het merk wereldwijd meer...

author Robin Uitham

clock 4 min

Bedrijven moeten niet alleen energie stoppen in het inwerken van mensen, maar hebben ook een procedure nodig waarmee ze vertrekkende werknemers goed begeleiden.

Persoonlijk Leiderschap

Waarom je ook tijd moet besteden aan vertrekkende medewerkers

Bedrijven moeten niet alleen energie stoppen in het inwerken van mensen, maar hebben ook een procedure nodig waarmee ze vertrekkende...

author Robin Uitham

clock 2 min

laat managers zelfs beslissen bonus

Persoonlijk Leiderschap

‘Laat manager zelf beslissen wie welke bonus krijgt’

Als managers zelf een beslissing mogen nemen over toe te kennen prestatiebonussen, zijn de werknemers doorgaans meer intrinsiek gemotiveerd, dan...

author Robin Uitham

clock 2 min

Het risico is reëel dat door de opkomst van kunstmatige intelligentie vooroordelen tussen de seksen alleen maar zal toenemen, waarschuwt Julie Teigland, managing partner van EY.

Management

‘Als we niet ingrijpen, zal kunstmatige intelligentie vooroordelen versterken’

Het risico is reëel dat door de opkomst van kunstmatige intelligentie vooroordelen tussen de seksen alleen maar zal toenemen, waarschuwt...

author Robin Uitham

clock 2 min

Tineke Bakker Boeing Transparantie leidt tot cultuur moed

Persoonlijk Leiderschap

Tineke Bakker (MD Boeing Benelux): ‘Transparantie leidt tot een cultuur waarin mensen moed krijgen’

Sinds twee jaar heeft Boeing een zelfstandig regiokantoor voor de Benelux en de noordelijke landen. Tineke Bakker - van der...

author Robin Uitham

clock 3,5 min

Sinds een jaar staat Aukeline Tolman (32) als general manager aan de hoofd van de Nederlandse tak van Uber Eats, onderdeel van het Amerikaanse tech-bedrijf Uber, dat vorige week naar de beurs ging. Welke leiderschapslessen leerde Tolman tot nu toe, en van wie?

Persoonlijk Leiderschap

Aukeline Tolman (GM Uber Eats): ‘Door te doen wat je zegt, bouw je vertrouwen in je team’

Sinds een jaar staat Aukeline Tolman (32) als general manager aan het hoofd van de Nederlandse tak van Uber Eats,...

author Robin Uitham

clock 3,5 min

Na 17 jaar verlaat Dirk Jan Sloots pensioenorganisatie PGGM om als CRO aan de slag te gaan bij Menzis. Een profiel.

Nieuws

Dirk Jan Sloots (nieuwe CRO Menzis)

Na 17 jaar verlaat Dirk Jan Sloots pensioenorganisatie PGGM om als CRO aan de slag te gaan bij Menzis. Een...

author Robin Uitham

clock 1,5 min

Een CEO die een misstap begaat of iets ongelukkigs in de media zegt, dubieuze praktijken die opeens boven tafel komen: ieder bedrijf kan plotseling met een crisis te maken krijgen die haar reputatie op het spel zet. Wat is dan wijsheid?

Management

Wat te doen (en vooral niet te doen) in een crisis

Een CEO die een misstap begaat of iets ongelukkigs in de media zegt, dubieuze praktijken die opeens boven tafel komen:...

author Robin Uitham

clock 1,5 min

Janine Vos CHRO Rabobank

Persoonlijk Leiderschap

Janine Vos (Rabobank): ‘Er is geen mooiere tijd om in HR te zitten’

Janine Vos (45) trad in 2017 als chief human resources officer toe tot de groepsdirectie van de Rabobank. Ze begeleidt...

author Robin Uitham

clock 3,5 min

#1 Wees proactief ‘De belangrijkste les uit mijn carrière: je bent zelf verantwoordelijk voor je situatie. Vaak wordt gezegd dat dingen met een reden gebeuren. Ik zie het andersom: dingen gebeuren soms willekeurig en je moet er zelf een reden aan geven. Ik zat zeven jaar bij Nike, hield van het bedrijf, maar op een gegeven moment zag ik dat ik niet CEO zou worden in de tijdspanne die ik voor ogen had en besloot ik weg te gaan. Dat was moeilijk, ik wilde eigenlijk niet weg. Maar door mijn vertrek heb ik wel CEO kunnen worden bij Coors Brewing Company en daarna bij Starwood. Als ik niet weg was gegaan, waren die mogelijkheden er niet op het juiste moment geweest. Hetzelfde geldt voor mijn vertrek bij Starwood. Ik had een verschil van mening over de strategie. Er was sprake van disruptie, een golf van digitale veranderingen, vooral in de reismarkt. Ik voelde dat we hard moesten werken om ons te verdedigen tegen een nieuw soort concurrentie. De raad van commissarissen en de bestuursleden wilden een traditionelere aanpak. Ik ben niet iemand die een plan van iemand anders kan uitvoeren als ik er niet helemaal in geloof, dat is onderdeel van proactief zijn.’ #2 Begin met het einde voor ogen ‘Ik werk nu als adviseur, belegger, commissaris: I have gone plural. Voor mij is het altijd belangrijk geweest om iets aan mijn vaardigheden toe te voegen. Ik wil leren, groeien. Ik stel mezelf altijd dezelfde vraag: als ik deze activiteiten een paar jaar doe, wat kan ik dan zeggen wat ik kan, wat ik vandaag niet kan zeggen? Op een dag zou ik de Pikes Peak lopen; dat is een halve marathon en daarna nog eens 2500 meter klimmen. Ik ben geen goede klimmer. Mijn vrouw vroeg: “Waarom doe je dingen waarvan je zenuwachtig wordt?” Ik zei: “Als ik het morgen heb gedaan, dan heb ik weer iets gedaan waarvan ik van tevoren niet wist of ik het kon.” Dat typeert mij.’ #3 Belangrijke zaken eerst ‘Bij Nike begon ik als hoofd strategische planning. Mijn baas klaagde over iets, ik dacht: jij bent hier president , waarom zouden we het dan niet verbeteren. Hij zei: er zijn maar zoveel dingen die je kunt doen, het zou leuk zijn als we hierin ook beter waren, maar het is niet een critical mission, dus laat ik het vallen. Voor mij als CEO en als ouder een belangrijke les: je kunt niet alle zaken winnen, je moet kiezen wat echt nodig is en zaken die afleiden laten vallen. Ook nu, nu ik geen CEO meer ben, kies ik wat ik doe om te blijven leren. Ik zou vele advies en beleggingsrollen kunnen kiezen, maar ik blijf bezig met het thema: de invloed van digitale disruptie. Je moet criteria hebben voor zaken waar je tijd in wilt steken.’ #4 Denk in termen van win-win ‘Een simpel voorbeeld van het concept win-win: als jij tot deze omzet komt, dan delen we een potje, omdat het dan voor ons beiden winstgevender is geworden. Dat idee van hoe je kunt samenwerken heb ik in onderhandelingen altijd meegenomen. Bij Starwood was 97 procent van de hotels eigendom van hoteleigenaren of beleggers. Ik dacht altijd: we kunnen wel iets meer vragen, maar als zij na afloop van het contract met een ander merk willen werken omdat wij zo duur zijn, dan hebben we daar niet zoveel aan. Denk altijd: wat is voor jou belangrijk en hoe kunnen we hiervan samen profiteren, in plaats van dat ik alles uit jouw zak haal. De truc van luisteren is stil te staan en te beseffen dat het echt belangrijk is om te luisteren. Dat klinkt simpel, maar kan lastig zijn als je het ergens niet mee eens bent.’ Wil je het volledige interview met Frits van Paasschen lezen? Bestel dan een abonnement op MT Magazine. 

Persoonlijk Leiderschap

Oud-CEO Frits van Paasschen: ‘Ik kan geen plan uitvoeren waar ik niet in geloof’

Twee jaar geleden stapte hij op bij de internationale luxehotelketen Starwood. Frits van Paasschen (56) was er acht jaar lang CEO....

author Robin Uitham

clock 2,5 min

Welke leiderschapskwaliteiten heeft u van huis uit? 'Leiderschap is niet iets wat je op je veertigste gaat doen. Je ziet het al in de zandbak, het zit in je dna of je invloed wilt hebben op je omgeving. Ik heb dat altijd wel gewild, mee aan het stuur zitten, op school, in de sport. Het is zingevend als je iets kunt nalaten. Ik ben opgegroeid in een ondernemersgezin, het is mij met de paplepel ingegoten: je bent er niet zomaar, je bent er om bij te dragen.’ Welke eigenschappen zijn bepalend voor u nu? ‘Mensen springen gemakkelijk bij mij op de bagagedrager. Ik ben gedreven, maar ik luister ook. Dat geeft vertrouwen. Ik was fanatiek in hockey, altijd voorin de strijd. Het ging mij om winnen, maar ook om een mooie slag. Dat geldt voor een team ook: als een team zindert, komen er goede resultaten. Je moet als leider het beste uit je team halen en voor jezelf drie vragen kunnen beantwoorden: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik. Die drie zaken moet je duidelijk hebben, wil je anderen verder kunnen brengen.’ Wat was uw belangrijkste beslissing sinds uw aantreden? ‘Dat was de beslissing om erin te stappen, daarover heb ik met veel mensen gesproken. Over wat de opdracht was. Ik vond dat de politiemensen te veel “in de touwen hingen”. Ik wilde weer bouwen aan de toekomst en ben direct het korps in gegaan. In gesprek. De opdracht voor de korte termijn was een groot financieel gat dichten. De tweede opdracht was de reorganisatie afronden, die moest weer op gang worden gebracht. En de derde: na vijf jaar veranderingen moeten we nu weer vijf jaar vooruit kijken. Dus acute zaken afhandelen, de reorganisatie vlot trekken en naar voren kijken; dat zag ik als mijn belangrijkste opdracht, daarin stappen was mijn belangrijkste beslissing. En vanaf dag één zijn alle vezels doorbloed, het hart klopt en het bloed stroomt.’ Toen wist u nog niet wat er allemaal op u af zou komen. ‘Daar had ik een redelijk beeld van. Het is een enorme organisatie, met veel interne en externe contacten. Het zou een megaklus worden om die verder te brengen, dat is allemaal waar. En het is ook persoonlijk, het gaat over de persoon van de korpschef, het is indringend. Ik spiegel me graag aan de politieman of -vrouw in de wijk. Die staat in de hitte van de strijd; met hem of haar voel ik me zeer verbonden.’ Sinds zijn aantreden kreeg hij te maken met het ene incident na het andere. De reorganisatie bleek bij lange na niet af. Akerboom hoefde niet alleen nog maar de plinten af te lakken van het nieuwe huis, zoals zijn voorganger stelde, integendeel. Er was een begrotingstekort, berichten over politiemollen doken op en in het najaar bleek uit intern onderzoek dat de Centrale Ondernemingsraad onjuiste bestedingen had gedaan, het ging onder meer om dure diners en overnachtingen in het Amstel Hotel. Er loopt een strafrechtelijk onderzoek tegen de afgetreden voorzitter van de COR. Een commissie onderzoekt daarnaast de rol van oud-korpschef Gerard Bouman. Die bleef als adviseur verbonden aan het korps, maar staat sinds begin dit jaar op non-actief. Hoe vaak bent u vorig jaar boos geworden? ‘Politiewerk is emotie. Ik word permanent gebrieft over dingen die gebeuren in de samenleving of met onze politiemensen. Dat leidt de hele dag tot emoties. Als je daar niet tegen kunt, moet je niet bij de politie gaan werken. Wat ik belangrijk vind: ondanks die enorme verbouwing waar we mee bezig zijn, is de waardering voor de politieman op straat eigenlijk heel goed. Ik vind het fantastisch dat wij in de top drie (van beste uitvoeringsorganisaties, red.) staan. We zijn ook de populairste werkgever voor hbo’ers en wo’ers bij de overheid. Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste. Vergeet niet hoe belangrijk die erkenning is voor politiemensen. We zitten midden in een grote verandering en halen goede resultaten, de burger heeft vertrouwen in de politie en onze peergroup vindt ook dat de politie het op een aantal terreinen goed doet. Dat vind ik een mooie combinatie, iets om trots op te zijn.’ Er is veel gaande. ‘Ja, er werken ongeveer 65 duizend mensen bij de politie. De incidenten met landelijke impact die zich voorheen op ‘Als je vraagt aan burgers in wie ze vertrouwen hebben, noemen ze rechters en de politie als eerste’ ‘We moeten weer naar voren kijken, de blik weer naar buiten richten, een nieuwe balans vinden’ 26 plekken afspeelden, komen nu op één adres binnen. De politie is de grootste organisatie van het land geworden, daarmee sta je ook in het centrum van de aandacht. Tienduizenden politiemensen zijn dagelijks in interactie met burgers, dat gaat vaak hartstikke goed, maar ook weleens fout.’

Persoonlijk Leiderschap

Topman politie: ‘Ik trof geen puinhoop aan, wel een organisatie in verbouwing’

Vraag hem hoeveel uur hij per week werkt en hij schiet in de lach. Erik Akerboom is sinds maart vorig...

author Robin Uitham

clock 3,5 min

Management

‘Niemand is veilig voor disruptie’

In zijn boek The Disruptors' Feast schetst Frits van Paasschen vanuit zijn persoonlijke ervaring hoe onder meer digitale technologie, urbanisatie...

author Robin Uitham

clock 2,5 min

Willem van der Leegte, directeur, VDL, vluchtsimulators

Persoonlijk Leiderschap

Hoe VDL een opvolger binnen de familie vond

Sinds 1 november 2016 staat Willem van der Leegte (35) aan het hoofd van VDL Groep, de bekende Eindhovense industriële...

author Robin Uitham

clock 1,5 min