Tranen stonden in zijn ogen toen Eric Jones, Managing Director Retail Banking Advies, voor de eerste keer aan zijn team vertelde over zijn jeugd. Als tienjarige werd hij door zijn dyslexie niet geschikt geacht voor het reguliere onderwijs. Hij kwam in het bijzonder basisonderwijs terecht. ‘Ik was al een verlegen jongen, dan kwam dit er nog bij. Ik trok mezelf steeds verder terug.’
Tegelijkertijd komt er een bewijsdrang in hem naar boven – via verschillende studies komt Jones uiteindelijk bij het traineeship van ABN Amro terecht. ‘Ik kon me daar meten met slimme mensen, had een enorme strijdlust om te laten zien dat ik net zo slim was. Daarachter zat kwetsbaarheid en schaamte, omdat ik me anders voelde dan de rest.’
Menselijk
Hij klimt op binnen de bank met dezelfde strijdvaardigheid, tot hij op zijn dertigste zijn eerste leidinggevende ervaring opdoet bij ABN Amro. ‘Anders zijn had ik lang als een zwakte gezien, maar ik merkte dat me verschuilen achter mijn strijdbare karakter als leider schadelijk was voor het team. Je creëert geen verbinding en mensen geloven niet echt in wat je vertelt.’
En zo vond Jones zich een aantal jaar geleden terug voor zijn team, waar hij zijn verhaal verschillende keren deed. ‘Mensen verwachten het niet van me, ze hebben een ander beeld. Maar het maakt me heel mensenlijk, waardoor je dat ook terugkrijgt. Je komt echt op een ander niveau terecht als je je corporate harnas afdoet.’
Jones spoort zijn team van 600 medewerkers, die zich bezighouden met dienstverlening en particuliere klanten op de kantoren van de bank, aan om zich ook open op te stellen. ‘Als we voelen dat we onszelf niet mogen zijn, dan komt de diversiteit waar bedrijven zo hard naar zoeken echt niet tot uiting. Uiteindelijk conformeer je je naar elkaar.’
Zelfsturing
En naar wie conformeer je je het meest? Juist, de rol die Jones zelf bezit als hoogste manager in de afdeling. ‘We willen dat iedereen gehoord wordt en met eigen ideeën komt, maar hoe doe je dat met een organisatiestructuur met zes managementlagen?’
Jones zette met zijn team de schaar erin en snoeide het aantal managers van 278 terug naar 28, teams werden in grote mate zelf organiserend. ‘In plaats van 10 fte kregen de managers die bleven 150 fte. Een grote verandering, maar op die manier weten mensen mij wel makkelijker te vinden met hun ideeën en kritiek.’
De verandering merkte hij allereerst in zijn mailbox: die was ineens een stuk voller. ‘Maar daardoor weet ik wel beter wat er speelt en is het minder spannend voor medewerkers om me te benaderen.’
Ondernemen
Andere afdelingen binnen de bank waarderen zijn ondernemersgeest, al lijkt niet iedereen overtuigd dat het ook voor zijn eigen afdeling zou kunnen werken. ‘Er zijn partijen die het overnemen, maar velen weten niet hoe ze het zouden moeten structureren. Ik denk eerlijk gezegd dat het een kwestie van tijd is voordat de gehele bank om is. Hiërarchie kan je soms helpen, maar vaker is het een belemmerende factor.’
Want of het nou agile of zelfsturend heet, zo beargumenteert Jones: uiteindelijk komt het neer op vertrouwen in talent, om hen optimaal hun werk te laten doen. ‘Ik zie een leider als iemand die vragen stelt, in plaats van anderen vertelt wat de oplossing is. Ik ben verantwoordelijk voor wat er gebeurt, maar hoe? Dat moeten mensen zelf uitzoeken.’
Jones probeert op die manier een ondernemende geest te stimuleren, waar hij zo van geprofiteerd heeft tijdens zijn tijd bij ABN Amro. De dertien jaar dat hij er inmiddels werkzaam is, waren niet gepland. ‘Ik had het heel erg naar m’n zin, maar wilde ook ondernemen.’ Jones begon een side hustle, naast zijn vaste baan startte hij verschillende ondernemingen. ‘Ik ging een dag minder werken en m’n hele weekend ging eraan op, maar het was geweldig.’
De ruimte om een onderneming te starten, met je passie bezig te zijn of uit te zoeken of een bepaalde hobby zakelijk iets voor je kan zijn: Jones moedigt het allemaal aan. ‘Je kan wel zeggen dat dingen niet mogen, maar daar ga je talent niet mee behouden.’
Experimenteren
Het experimenteren probeert Jones ook zo snel mogelijk op de werkvloer in gang te zetten. ‘Denk je iets te kunnen verbeteren, bouw dan een kleine business case en ga het proberen. Door snel te experimenteren, ontdek je wat wel of niet werkt.’
Om zijn team zo goed mogelijk te ondersteunen bij digitale vraagstukken, deed Jones dit jaar een cursus aan IMD Business School. De bewijsdrang had plaatsgemaakt voor zelfvertrouwen. ‘Ik hoef me niet meer te bewijzen voor anderen, alleen voor mezelf.’
