De ‘proactieve persoonlijkheid’, zo noemt de wetenschap zelfstandige, initiatiefrijke mensen. Het zijn de mensen die leiders – zeggen ze – graag in hun organisatie hebben. De probleemoplossers die je niet hoeft voor te kauwen hoe ze hun werk moeten doen, die perfect passen bij de nieuwe organisaties van het tijdperk van zelforganisatie en autonomie.
Maar waar proactieve mensen rondlopen, stijgt de kans op conflict. Ze hebben immers hun eigen ideeën over het werk, en hoe dat het beste kan worden gedaan. Ze stellen daarbij zaken ter discussie, en hun ideeën rijmen niet per definitie met die van hun collega’s. Veel leiders mijden conflicten het liefst, en hoe populair die proactievelingen nou écht bij hun baas zijn, is maar helemaal de vraag.
Werkconflicten zijn nodig
Met enkele collega’s besloot Ellen Giebels de relatie tussen conflicten en innovatie te onderzoeken. Giebels is hoogleraar in de psychologie van conflict, risico & veiligheid aan de Universiteit Twente. Onlangs werden de onderzoeksresultaten gepubliceerd: mensen met een proactieve persoonlijkheid zijn inderdaad innovatiever, en inderdaad, daarbij spelen conflicten relatief vaak een rol. De werkconflicten, zo lijkt het, zijn de gebroken eieren die nodig zijn om het omelet van de vernieuwing te kunnen bakken.
Constructief conflictmanagement
‘Conflicten zijn onontkoombaar in een tijd van minder regels en hiërarchie, en meer diversiteit’, zegt Giebels. ‘Het wordt dus steeds belangrijker dat je er goed mee omgaat.’ Essentieel is dat de positieve kanten van conflicten worden onderkend, positieve kanten zoals het besef dat er problemen zijn, en de kans iets over jezelf en anderen te leren. Giebels: ‘Juist het zoeken naar oplossingen voor conflicten zorgt voor innovatie.’
Dat neemt niet weg dat conflicten lastige gebeurtenissen zijn. Ze kunnen zorgen voor heftige emoties en verstoorde werkverhoudingen. Hieronder 5 tips voor constructief conflictmanagement.
#1. Let op de signalen
De eerste stap van conflictmanagement is om het probleem (tijdig) te ‘spotten’. ‘Als je in de gaten hebt dat er iets broeit, kun je ingrijpen voordat het uit de hand loopt’, zegt Dick Bonenkamp. Bonenkamp is oprichter en directeur van de Merlijn Groep en Het Conflictwarenhuis, en werkt als conflictadviseur en mediator.
Talloze signalen kunnen een indicatie geven, bijvoorbeeld een stijging van het ziekteverzuim, of een om onduidelijke redenen niet gehaalde deadline. Bonenkamp: ‘Managers kennen de processen meestal goed genoeg. Als er ineens afwijkingen zijn, is er vaak iets aan de hand. Het lijkt de gemakkelijkste optie om dat soort signalen te negeren. Maar dat is meestal geen goed idee.’ Een open cultuur, waarin leiders goed weten wat er speelt, kan op zo’n moment van grote waarde zijn.
#2. Hou het conflict klein
Dient het conflict zich eenmaal aan, dan zie je managers vaak de andere kant oplopen, aldus Bonenkamp. De HR-afdeling wordt bijvoorbeeld ingeschakeld: lossen jullie het maar op. Hoe meer afdelingen erbij worden gehaald, hoe meer het conflict buiten proporties groeit. Bonenkamp: ‘Mijn belangrijkste advies aan managers is dat ze het lef moeten tonen om de oplossing zelf te zoeken.’
Uit onze opvoeding hebben we meegekregen dat een conflict per definitie iets negatiefs is. Leiders ervaren het vaak als een schande als problemen in hun team zijn. Bonenkamp: ‘Je hebt kennis en wijsheid nodig om de kans in een conflict te zien. We moeten ons vaker realiseren dat een organisatie die zichzelf vernieuwt, per definitie conflictvol is.’ De leider die het conflict ‘wegduwt’, denkt dat het vanzelf overgaat. Bonenkamp: ‘Maar het gaat niet over. Het wordt er juist erger door.’
#3. Beantwoord de emoties
‘We weten ons vaak geen raad met emoties’, zegt Sylvia Fennis. Als psycholoog en trainer bij Dialoogisch begeleidt Fennis groepen die lastige veranderprocessen doormaken. In een gemeente waar een markt moest worden verplaatst, maakte ze bijvoorbeeld mee dat de weerstand van de marktkooplui stelselmatig werd genegeerd. Bij elke vergadering gingen de kooplui harder schreeuwen, maar op hun emoties werd door de vertegenwoordigers van de gemeente niet ingegaan.
Fennis: ‘Het werd steeds harder en lelijker, omdat de kooplui zich niet gehoord voelden. Hun woorden werden netjes genoteerd en in het verslag verwerkt.’ Emoties lijken voor ons onbegrensd, zegt Fennis, we hebben er moeilijk grip op, en gaan ze uit de weg. Het lijkt veiliger om die enge emoties te negeren en ons te beperken tot hanteerbare rationele argumenten. Fennis: ‘Terwijl de ervaring leert dat je, als je angsten en boosheid erkent en op de boodschap in plaats van alleen op de woorden in gaat, in één klap de angel uit de situatie haalt. Daarna kun je verder.’
#4. Zorg voor eerlijke procedures
Bij elke stap rond een conflict moet je als manager zorgen voor eerlijkheid, adviseert Ellen Giebels van de Universiteit Twente. De partijen moeten weten dat ze door de gevolgde procedures niet worden benadeeld. Giebels: ‘Er is veel onderzoek waaruit blijkt dat mensen procedurele rechtvaardigheid en de manier waarop ze worden behandeld belangrijker vinden dan de uitkomst van het proces. Als het resultaat in hun nadeel is, stappen ze daar makkelijker overheen dan als het er oneerlijk aan is toegegaan.’
#5. Hou je aan de feedbackregels
Om daadwerkelijk een stap verder te komen met een conflict is een koel hoofd nodig, aldus Giebels. ‘Kies een rustig moment. Geef aan dat je iets wilt bespreken wat je dwars zit. En hou je aan de feedbackregels.’ Dat wil zeggen dat je het probleem bij jezelf houdt en aangeeft hoe jij iets ervaart, dus wat jíj lastig vindt. Dat je focust op concreet gedrag en voorbeelden geeft van wat je graag anders zou willen zien. En dat je de gemeenschappelijke belangen vooropstelt, en zo min mogelijk graaft in wat er in het verleden is misgegaan.
We kennen die regels vaak wel, zegt Giebels, ‘maar als het spannend wordt doen we precies het tegenovergestelde en gaan we met het vingertje naar elkaar wijzen.’ Om vanuit een conflict een stap vooruit te maken, is vertrouwen essentieel. Giebels: ‘Dat betekent dat je de ander de ruimte geeft om te reageren. Dat je naar elkaar luistert. Dat je niet vervalt tot onderlinge beschuldigingen.’ Als er vertrouwen is kun je, zelfs als je er niet uitkomt, concluderen dat dat niet lukt en toch samen verder.
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl. Meer lezen?
- ‘Iemand in zijn kracht zetten? Bullshit!’
- Leidinggeven zonder de baas te zijn: 5 tips
- ‘Geheimhouding bij reorganisatie is passé’
- Waarom een smartphonegedragscode ook iets voor jouw bedrijf is
