Het moment waarop hij dacht: het moet anders? Er was niet één moment, zo peinst Paul Polman tijdens het Changemaker Spring Event van duurzaamheidsplatform Change Inc. Wel een aantal keuzes die hem op zijn huidige pad brachten. En zoals wel vaker in een mensenleven, waren die keuzes niet altijd vrijwillig.
De geboren Twentenaar wilde vroeger priester worden, en daarna dokter. Maar hij werd uitgeloot voor de geneeskundeopleiding en ging toen maar studeren wat iedereen gaat studeren die het eigenlijk niet weet. ‘Rechten of economie.’ Gelach uit de zaal. ‘In mijn geval economie.’
Diep rechtvaardigheidsgevoel
De wil om de wereld te verbeteren zat er vroeg in. Als tiener protesteerde Polman al tegen nucleaire wapens. Maar wil je echt impact maken, zo leerde hij tijdens zijn studie, dan moet je de corporate wereld in. De wereldeconomie wordt grotendeels bepaald door het bedrijfsleven. Met die invloed komt verantwoordelijkheid. Als ceo van Unilever geeft hij dat gedachtegoed tussen 2009 en 2019 handen en voeten.
Lees ook: Jeroen Smit: ‘We hebben activistisch leiderschap nodig’
Zijn doel: de omzet verdubbelen en de ecologische voetafdruk halveren. Met het Unilever Sustainable Living Plan kiest hij voor het klimaat en voor het verbeteren van de leefomstandigheden van meer dan een miljard mensen. Met eigen gezondheids- en hygiëneprogramma’s, bijvoorbeeld door kinderen te leren drie keer per dag hun handen te wassen (waardoor ook de zeepverkoop stijgt), en door werkgelegenheid te creëren in de landen waar het actief is.
Wat drijft hem? Een diep rechtvaardigheidsgevoel, zegt Polman. ‘De klimaatcrisis is een menselijke crisis. Het gaat over mensen die op drift raken omdat gebieden onbewoonbaar worden, over levens die verloren gaan als gevolg van natuurrampen of luchtvervuiling. Ik geloof niet dat we als mensheid kunnen functioneren als we dit onrecht toestaan.’
Druk vanuit de aandeelhouders is een excuus om niet het goede te doen, vindt hij. ‘Ik heb me daar nooit door laten leiden. Al was mijn baan misschien makkelijker geweest als Unilever geen beursgenoteerd bedrijf was. Dat wel.’ Want we weten hoe het verhaal afliep: met ontevreden aandeelhouders, die hun belangen niet voldoende vertegenwoordigd zagen, en een vijandig overnamebod van het Amerikaanse Kraft Heinz. Het luidde het begin van het einde van Polman als topman in. Eind 2018 trad hij terug.
Unilever onder Hein Schumacher
Onder zittend Unilever-ceo Hein Schumacher is de focus op waardemaximalisatie voor de aandeelhouders weer helemaal terug. Polman gaat niet in op vragen over zijn visie op die nieuwe – of beter gezegd oude – koers. ‘Het is makkelijk om daar een oordeel over te vellen. Maar ik weet niet op welke basis beslissingen worden genomen en kan daar dus geen genuanceerd antwoord op geven. Hein talks performance, maar ik heb nog niets gezien dat erop wijst dat de bedrijfswaarden worden geschaad.’
Met adviesbureau Imagine zet Polman zijn missie voort. Niet als ceo, maar als consultant. Veel tijd is er niet meer, toch is de voormalig topman hoopvol. ‘Overheden en financiële instellingen komen in beweging. Het aantal bedrijven dat zich committeert aan de SBT’s (science based targets, red.) is verdrievoudigd. En bij consumenten groeit het besef van hun invloed, dat ze stemmen met hun portemonnee.’
Volgens de topman is het een kwestie van de juiste dominostenen omduwen. Neem de opmars van elektrisch rijden. Het aandeel nieuw verkochte auto’s dat elektrisch is, kwam vorig jaar in meer dan twintig landen op het cruciale percentage van 5 procent uit. Het slechten van die drempel markeert het begin van een massale doorbraak.
Op het aanjagen van zulke kantelpunten ligt nu zijn focus. Om in autotermen te blijven: de wagen rijdt al, het is een kwestie van versnellen. Welke lessen neemt hij mee vanuit zijn tijd bij Unilever?
#1 De enige beperking voor bedrijven is de moed van hun leiders
De wereld heeft volgens Paul Polman een tekort aan twee dingen: bomen en leiders. Als nieuwe ceo van Unilever zet hij in 2009 direct de toon door de kwartaalrapportages af te schaffen. ‘Dat werd destijds als heel heroïsch gezien, maar zo kijk ik er totaal niet naar. Het was simpelweg nodig om de focus van dat kortetermijndenken weg te trekken. Iedereen had kunnen doen wat ik heb gedaan. De enige beperking voor bedrijven is de moed van hun leiders.’
Lees ook: Aandeelhouders willen winst, activisten willen ESG. Wat kies je als ceo?
Dat wil niet zeggen dat het zonder slag of stoot ging. Het aandeel van Unilever zakt gelijk met 8 procent en het besluit leidt tot verhitte discussies in de boardroom. Niets mis mee, vindt Polman. ‘Zulke gesprekken moet je hebben. Mensen moeten de ruimte krijgen om hun zorgen te uiten.’
#2 Veranderen valt of staat met de juiste planning en dosering
Voor elke ceo met een transformatie-agenda geldt: 20 procent van de medewerkers volgt jou en je ideeën blind, 70 procent is sceptisch en 10 procent ronduit cynisch. ‘Aan de eerste en laatste groep heb je niets’, zegt Polman. ‘De volgers geven geen tegengas en de cynici krijg je toch niet mee.’
Nee, het gaat om die 70 procent. Volgens de topman is Unilever in tien jaar tijd ‘dramatisch veranderd’ en tóch ging het niet op de snelheid die hij had gewild. ‘Verandering moet je doseren. Om iedereen te kunnen blijven meenemen, hebben we alle stappen heel zorgvuldig gepland. Het mooiste compliment als we iets uitrolden? ‘Ha, eindelijk gaan we hiermee aan de slag!’’
Verandering begint met een missie, een purpose, waar de meeste mensen in een organisatie zich achter kunnen scharen. ‘Wij spraken medewerkers aan op het gevoel iets goeds te willen doen’, legt Polman uit. ‘In essentie wil iedereen iets bijdragen. Iets nalaten.’
#3 Zonder bewijs geen vertrouwen
Mooie woorden, maar die krijgen pas waarde als ze worden ondersteund door keiharde cijfers. ‘Het kwartje viel toen we na een paar jaar konden laten zien dat de duurzamere koers direct gelinkt was aan verbeterde bedrijfsresultaten’, vertelt Polman. ‘Dat de purpose-driven merken in het portfolio beter presteerden en winstgevender waren.’
Lees ook: ‘Bullshit over purpose ondermijnt het vertrouwen in je bedrijf’
Dat leidde tot vertrouwen bij de medewerkers, de board en de financiële markt. Ook de aantrekkingskracht op jong talent nam enorm toe: met 2 miljoen sollicitaties per jaar werd Unilever een van de meest gewilde werkgevers ter wereld. ‘Unilever werd op LinkedIn vaker opgezocht dan Apple, Google of Microsoft.’
#4 Wees bereid compromissen te sluiten
Er zijn altijd trade-offs. De fabrieken die onder zijn bewind sloten bijvoorbeeld, zegt Polman. ‘Ik heb van heel dichtbij gezien hoe pijnlijk dat voor werknemers en hun gezinnen is. Mijn vader heeft in fabrieken gewerkt en is meermaals op straat komen te staan. Daar leed hij enorm onder. Ik heb altijd gezegd dat ik niet wil bijdragen aan baanverlies, maar als ceo van een multinational ontkom je daar soms niet aan.’
Ander voorbeeld: het gebruik van single-use sachets voor producten als zeep en shampoo, die Unilever op grote schaal in het mondiale Zuiden verkoopt. Die berg plastic zorgt voor een gigantisch afvalprobleem. Iets waar hij niet trots op is, zegt Polman. ‘Unilever heeft het gebruik van single-use plastic met de helft teruggebracht, maar een definitieve oplossing is er nog niet. We hebben geëxperimenteerd met inzameling en recycling, maar de realiteit is dat het nog altijd goedkoper is om nieuw in plaats van gerecycled plastic te gebruiken. Eén van de zaken waarvoor ik me nu inzet.’
