Na twee boeken die journalist Jeroen Smit zelf als ‘Shakespeariaanse drama’s’ omschrijft, Het drama Ahold uit 2004 en De Prooi uit 2008, werd het tijd voor een boek over hoe leiderschap wél moet.
Smit koos ervoor om naar de tijd van Paul Polman als CEO van Unilever (van 2009 tot 2018) te kijken. Naar de topman die vindt dat bedrijven een force for good moeten zijn. Eind vorig jaar kwam Het grote gevecht uit, over Polman, Unilever, en de nood aan een nieuwe invulling van het kapitalisme.
Waar duidt de titel op? Het gevecht tussen Polman en het kapitalisme van de 20e eeuw? Of het grote gevecht in onszelf?
Jeroen Smit: ‘Het heeft meerdere dimensies. Het boek gaat over de balanceeract van Unilever en Polman, die geld probeert te verdienen door het goede te doen. We moeten allemaal een balans vinden tussen vrijheid en verantwoordelijkheid. Als iets kan en mag, moet je het doen. Dat is de vrijheid om te ondernemen en geld te verdienen enerzijds. Maar we hebben ook een verantwoordelijkheid om de economie te verduurzamen, oplossingen te bedenken voor het plastic afval-probleem, klimaatverandering en de groeiende ongelijkheid tussen arm en rijk.’
‘Die zorgen hebben we als burgers, als vaders en moeders, maar zodra we veranderen in een economisch dier veranderen onze prioriteiten. Of dat nou als werknemer in een salarisonderhandeling is, als pensioengerechtigde die moet kiezen tussen rendement en duurzame keuzes, of in de winkel als consument. Niemand wil een dief van de eigen portemonnee zijn. Het kost ons veel moeite om die zorgen over 2030 of 2040 om te zetten in handelingen in het hier en nu.’
En wat is dan het ‘eenzame gelijk van Paul Polman’, de ondertitel van je boek?
‘Er zijn twee scenario’s. De eerste is “we’ll cross that bridge when we get to it”. Als er straks stront aan de knikker zit, vinden we er wel wat op. Dat scenario kennen we. Het andere is dat je vaststelt dat het niet de goede kant op gaat en besluit nu in te grijpen, nu de kosten nog laag zijn. Polman vindt heel nadrukkelijk het laatste, maar hij loopt ver voor de troepen uit.’
Is hij daarin uniek?
‘Toch wel. Kijk bijvoorbeeld naar Tim Cook, de CEO van Apple. Die zei begin dit jaar dat het internationale belastingsysteem helemaal overhoop gehaald moet worden. “We desperately want it fo be fair“, zei hij letterlijk. Dat vind ik interessant, want Apple jaagt veel geld door Ierland om zo enorme belastingvoordelen te realiseren. Kennelijk vindt Tim Cook als mens ook dat er iets niet klopt aan belastingontwijking. Maar als CEO zegt hij in feite niet anders te kunnen doen dan er gebruik van te maken. Volgens Polman ben je dan geen goede leider. Een echte leider kijkt naar wat hij als mens belangrijk vindt, purpose wordt dat vaak genoemd, en gaat daarmee aan de slag.’
Zie je Polman-achtige leiders bij andere bedrijven?
‘Het zijn er maar weinig. Je ziet het wel meer bij familiebedrijven. Daar ligt de horizon sowieso een stuk verder, omdat leiders daar willen dat de volgende generatie het bedrijf over kan nemen. Maar als je kijkt naar het beursgenoteerde bedrijfsleven, daar blijkt dat ver vooruitkijken lastig. Frans van Houten van Philips is daar wel mee bezig, DSM ook. Dit is een heel wezenlijk punt: op het moment dat je jezelf een leider noemt, suggereer je dat je weet waar je naartoe gaat.’
‘In een tijd die VUCA genoemd wordt, volatile, uncertain, complex en ambigious, vergt het moed om niet slechts naar 2021 te kijken, maar de horizon op 2030 te leggen. Als je dat doet, kijk je de grote issues in de ogen. Daar moet je dan iets mee. Maar je wordt ook kwetsbaar, tien jaar is ver weg. Voor een beursgenoteerd bedrijf, waar men gewend is alles onder controle te houden en waar kwetsbaarheid niet gewoon is, is dat zelfs heel ingewikkeld. Maar ik geloof dat een goede leider het lef moet hebben om voor over tien jaar een plan te maken. Dat is activistisch leiderschap, gedreven door idealen en de wens om voor de wereld van morgen te zorgen. Dat is ook logisch, want niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt.‘
Polman zette die visie heel duidelijk uit. Denk je dat hij ook genoeg gedaan heeft om mensen mee te krijgen in zijn visie?
‘Voor Polman staat centraal dat zijn collega’s allemaal hun eigen vliegwiel organiseren. Ze staan met een been in het “oude systeem” en moeten er dus voor zorgen dat de omzet en winst groeien, anders heeft het bedrijf een acuut probleem. Om ondertussen naar een nieuw duurzaam, circulair systeem te kunnen groeien, moeten ze ook net zoveel tijd stoppen in het organiseren van samenwerking met concurrenten, ngo’s, leveranciers, om afspraken te maken over oplossingen voor duurzame vraagstukken. Denk aan het verduurzamen van de productie van palmolie of het recyclen van plastic.’
‘Die boodschap slaat aan. Het bedrijf krijgt zo’n 1,5 tot 2 miljoen sollicitaties per jaar binnen. Dat betekent dat de aantrekkingskracht van Unilever op jong talent enorm is toegenomen. Talent dat nodig is tot duurzame oplossingen te komen.’
Probeer je met je boek het beeld dat van Polman ontstaan is in Nederland ook een beetje recht te zetten?
‘In zekere zin. Mijn bottom line is dat hij een moedige pionier was. In 2009, vlak na de crisis, kwam hij tot een besef dat nog maar bij weinig mensen geland was. Dat de wereld niet op deze manier door kon gaan en dat bedrijven een rol dienen te spelen bij het tegengaan van bijvoorbeeld klimaatverandering. Dat bedrijven niet primair bestaan om geld te verdienen, maar om hun gemeenschappen te dienen. Polman heeft dat idee handen en voeten gegeven.’
‘En ook echt wat bereikt: Unilever groeide hard en heeft tegelijkertijd de impact op het milieu op onderdelen gehalveerd en 600 tot 700 miljoen mensen wereldwijd betere, hygiënische, leefomstandigheden gegeven. Dat zijn vijf stappen vooruit. Maar in 2017 kwam er het vijandige bod van KraftHeinz. Dat wist Polman af te slaan, maar het schudde wel de beleggers wakker. Vervolgens moest Polman een deel van de agenda van KraftHeinz alsnog uit gaan voeren, veel in de kosten gaan snijden, om de beleggers tevreden te houden. En dan was er de affaire rondom de dividendbelasting om het hoofdkantoor naar Rotterdam te kunnen verhuizen, wat uiteindelijk niet gelukt is. Dat waren misschien twee stappen terug, maar per saldo heeft hij toch drie stappen vooruit gezet.’
Dat bedrijven bestaan om een gemeenschap te dienen is een interessante notie. Dat zie je terug bij kleinere, private bedrijven. Maar zodra een bedrijf de beurs op gaat, draait het allemaal om de aandeelhouderswaarde. Kan die focus op aandeelhouderswaarde bestaan naast een bredere, maatschappelijke zorg voor de gemeenschap?
‘Wel als de afstand tot de aandeelhouder niet te groot is. Bij kleinere startende bedrijven of een familiebedrijf werkt het beter, want daar zitten de aandeelhouders vaak in hetzelfde kantoor. Bij een beursgenoteerd bedrijf zitten ze ver weg en zitten er allerlei schakels tussen. De relatie tussen eigenaar en manager wordt geformaliseerd door zaken in cijfertjes en vergelijkingen te vatten. De ruimte om andere dingen te kunnen waarderen wordt heel gering, niet in de laatste plaats omdat het minder meetbaar is als het om vertrouwen gaat.’
In Buitenhof zei je dat Paul Polman net als Cees van der Hoeven van Ahold en Rijkman Groenink van ABN Amro uiteindelijk te veel in zijn eigen waarheid ging geloven.
‘De boeken die ik de afgelopen vijftien jaar schreef, gingen steeds maar over mannen. Zoals bij Ahold of ABN Amro. Je zet zes van die kerels bij elkaar en noemt het een directie: dat gaat een tijdje goed, maar dan gaan ze in hun eigen waarheid geloven en elkaar daarin bevestigen. Wat je bij Polman na verloop van tijd zag, is dat hij wel heel erg op het schild werd gehesen. Hij kwam bij de VN en de paus over de vloer en werd gevierd als de champion of the earth. Hij stopte met luisteren en kon ook heel erg uithalen naar analisten, in zijn ogen spreadsheet monkies, en journalisten die hem kritische vragen stelden en zich afvroegen of Unilever niet aan greenwashing deed. Zijn reactie was dan bijvoorbeeld: “Vind jij het dan goed dat er 800 miljoen mensen met honger naar bed gaan?”
Wordt het niet eens tijd voor een ander soort leiders?
‘De wereld snakt naar feminisering van leiderschap in het bedrijfsleven. Dat betekent niet dat er alleen maar vrouwen aan de top moeten, maar vooral dat er een holistischere visie op leiderschap komt dan alleen maar te kijken naar cijfertjes. Leiders moeten die vrijheid en verantwoordelijkheid meer in balans brengen en zich richten op de lange termijn en zich kwetsbaar opstellen.
‘Natuurlijk heb je voor die feminisering wel veel meer vrouwen nodig dan die zes procent van de AEX-bestuurders, daarom ben ik altijd voorstander van quota geweest. Want daarmee werk je echt aan diversiteit. Dat is iets anders dan die ene vrouw die zich het mannengedrag eigen hebt gemaakt. Dat is geen diversiteit, dan heb je gewoon een vent met een rokje aan in de directie. Door bijvoorbeeld 30 procent vrouwen te eisen, zorg je voor een veel diversere samenstelling van de directie, wat vervolgens tot die feminisering van het bestuur leidt. Overigens heeft Unilever nu een verdeling van 50-50 als het om de top 1000 gaat. Dat is toch bijzonder, in 2001 bestond de top 100 nog helemaal uit mannen.‘
