Winkelmand

Geen producten in de winkelwagen.

Leiderschap

Inzichten over strategie, management en organisatie. En hoe jij jouw persoonlijke leiderschapsstijl kunt ontwikkelen.

Recente artikelen

Internationaal verzekeren met lokaal maatwerk

Bedrijven en ondernemers die hun biometrische risico’s willen afdekken vinden in elipsLife een partner die dit vanuit één loket regelt...

clock 3 min

Van leasing naar mobiliteit

Alphabet is voor de tweede keer verkozen tot beste leasemaatschappij van het jaar. In de categorie automotive is het nu...

clock 4 min

i.s.m. CSU Groep BV

Meer dan een schoonmaakbedrijf

Eerder dit jaar werd CSU in de MT100 nog verkozen tot meest gewaardeerd schoonmaakbedrijf van Nederland. Een prestatie die niet...

clock 3 min

‘Combineer stroom, gas en warmte voor CO2-vrije samenleving’

De bestaande infrastructuur voor elektriciteit en gas biedt volop kansen voor innovaties om de CO2-uitstoot de komende decennia uit te...

clock 3 min

Veranderende en innovatieve customerexperiencewereld

Nederlands marktleider in customer-experiencemanagement Webhelp Nederland heeft in 2016 ook weer een sterke kwantitatieve en kwalitatieve groei doorgemaakt. Veel nieuwe...

clock 3 min

Digitale transformatie met low-code

Het low-code platform van OutSystems zorgt voor een succesvolle digitalisering. Bedrijven kunnen er snel apps mee ontwikkelen en tegelijkertijd de...

clock 1,5 min

i.s.m. Technische Unie

Groener en slimmer

“Nederland groener (ver)bouwen met slimme technieken; daar draait het om”, zegt Jan Ferwerda, CEO Technische Unie, de grootste technische groothandel...

clock 1,5 min

Content is king; lang leve de data!

De Postcode Loterij doneert ieder jaar de helft van haar opbrengst aan goede doelen. Over 2016 was dat een recordbedrag...

clock 1,5 min

‘Iedereen praat erover; wij doen het gewoon!’

Met bijna veertig jaar ervaring is ICT Group een toonaangevende speler in Nederland, vooral als het gaat om industriële automatisering....

clock 1,5 min

Supermarktketen met hoge ambities

Lidl is een van Europa’s grootste discounters, die graag in de ontwikkeling van haar medewerkers investeert. “In een positieve sfeer...

clock 1,5 min

Hoe word je het beste ingenieursbureau?

Antea Group is hard op weg om uit te groeien tot het beste ingenieursbureau van Nederland. CEO Rob van Dongen...

clock 1 min

De beste serviceorganisatie in wording

Kees Stroomer, Algemeen directeur ISS Facility Services, vertelt: “Het jaar 2016 was voor ons een mooi jaar met de komst...

clock 1 min

In de laatste jaren zien we een kanteling in het denken over leiderschap en bestuur. Steeds meer wordt aandacht geschonken aan ethiek van leidinggeven, kernwaarden, voorbeeldgedrag van leidinggevenden en de ethische bedrijfscultuur. En met ethiek bedoelen we dan het nadenken over wat goed is of wat niet goed is. Er is sprake van een verschuiving van opvattingen over leiderschap: van een controlegerichte bedrijfskunde naar een morele cultuur- en betrokkenheidsgerichte bestuursstijl. De bestuurder en leidinggevende als drager van cultuur en voorbeeld voor gedrag is het beeld dat de laatste jaren naar voren komt. Zoals ook uit de genoemde ethische bestuursregels, die recent per 1 januari 2017 in werking traden. De aandacht voor ethiek in het leiderschap is niet nieuw. Maar in het laatste decennium blijkt uit veel internationaal wetenschappelijk onderzoek een toenemende belangstelling voor dit onderwerp. Het wetenschappelijk onderzoek over ethiek van leidinggeven binnen bedrijven en organisaties is met name gebaseerd op de zogenaamde deugdethiek, die stamt uit Griekse Oudheid. De deugdethiek is ontwikkeld door de bekende filosoof Aristoteles. Deze ethiek is voornamelijk gericht op het karakter van de persoon, met name op de deugdzaamheid ervan. Vragen zoals ‘ben ik een deugdzaam persoon?’, ‘hoe moet ik omgaan met bepaalde situaties?’ en ‘over welke wijsheid kan en moet ik beschikken?’ zijn hierbij kenmerkende vragen. Het wetenschappelijk onderzoek lijkt zich toe te spitsen op de goede karaktereigenschappen van de leidinggevende. De Rotterdamse hoogleraar Muel Kaptein, onder meer bekend als directeur van Centrum voor Integriteitsstudies (KPMG), is mede-ontwikkelaar van een standaardvragenlijst die bij dit onderzoek als onderzoeksinstrument gebruikt wordt: de Corporate Ethical Virtue Scale (de CEV-schaal). Zorgethiek Het is de vraag of de deugdethiek de meest passende vorm is voor leidinggevenden binnen een arbeidsorganisatie. Een kijk vanuit de deugdethiek is wellicht teveel op de persoon van de leidinggevende gericht. De kern van leidinggeven is: ‘leiderschap is relationeel werk’. Men heeft altijd medemensen nodig om leiding te kunnen geven. Daarmee is gedacht dat de relatie tussen de leidinggevende en degene aan wie leiding wordt gegeven de basis vormt voor leiderschap. In plaats van een op een goed karakter van de leidinggevende gerichte ethiek zou een op de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerker gerichte ethiek wellicht meer passend kunnen zijn. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw is de zorgethiek ontstaan, gericht op de relatie tussen mensen. Zorgethiek is ontstaan uit onderzoek naar de morele ontwikkeling van mensen. De onderzoeker Carol Gilligan ontwikkelde een ethische theorie in haar publicatie 'In a different voice', die de zorgethiek wordt genoemd. Hierbij staat de menselijke relatie centraal. De zorgethiek gaat uit van de verantwoordelijkheden die de verschillende betrokkenen hebben in een bepaalde situatie, onder meer ook naar elkaar. Deze zorgethiek geldt in principe voor alle situaties waar mensen met elkaar omgaan en daarbij een zekere verantwoordelijkheid naar elkaar toe hebben. Principes in de praktijk De zorgethiek heeft vier belangrijke kenmerken. Deze kenmerken kunnen gebruikt worden om aan te geven hoe de zorgethiek van toepassing kan zijn voor leiderschap in de managementpraktijk. Zorgethiek concentreert zich op ethische problemen in de praktijk en hoe deze in de praktijk worden opgelost. Communicatie tussen betrokkenen is hierbij van groot belang. Vaste regels, protocollen en abstracte principes worden afgewezen. Er zijn geen abstracte regels, alles komt neer op hoe men tot een bepaald oordeel komt in het concrete geval. Zorg staat op gespannen voet met de gedachte van een plicht. Het gaat veel meer om de juiste houding van degene die verantwoordelijk is om de zorg te geven. Zorgethiek gaat niet over incidenteel handelen tussen mensen die niets met elkaar hebben, maar draait om het behouden en ontwikkelen van relaties tussen mensen en hoe ze met elkaar omgaan. De hiervoor geschetste kenmerken zijn goed toe te passen op de dagelijkse praktijk van de leidinggevende. Om te beginnen wordt van de leidinggevende een voorbeeldfunctie en voorbeeldgedrag verwacht, zoals in de nieuwe bestuursregels (de zogenaamde governancecodes), maar dat is niet genoeg. Met de voorbeeldfunctie geeft de leidinggevende invulling aan het feit dat hij het meest verantwoordelijke is voor hoe je met elkaar omgaat op het werk. Uiteraard heeft elke medewerker ook een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in de manier van hoe men omgaat met elkaar, maar zoals gezegd de leidinggevende heeft hierbij het voortouw. De praktijk van werkrelaties is steeds weer anders en binnen de situatie van de dagelijkse praktijk, de werkrelatie, dient steeds een maatwerk-oplossing gevonden te worden. Hoewel aansluiten bij algemene regels nuttig is, moet steeds gevraagd worden, in welke mate en op welke wijze moeten deze regels worden toegepast. Daarbij is de open, eerlijke en transparante communicatie met de medewerker van groot belang. Elke vraag waarmee de medewerker naar de leidinggevende komt, en elke situatie die voorgelegd wordt, is uniek. Steeds dient de leidinggevende een oordeel te vellen in de concrete situatie, rekening houdend met de belangen en behoeften van de werknemer, zoals hij die op dat moment beleeft. De leidinggevende dient door zijn houding te laten blijken dat de medewerker erkend wordt in zijn situatie en met zijn vraag. Dit maakt het voor de leidinggevende mogelijk om los van angst voor ‘precedentwerking’ en passend oordeel te geven en besluit te nemen. De leidinggevende dient door zijn handelen de medewerker het gevoel te geven van volledig erkend en gewaardeerd te zijn. De relatie is niet een technische bureaucratische relatie, maar een echt menselijke relatie waarbij het ‘van twee kanten moet komen’, maar zoals we hiervoor al zagen blijft de leidinggevende de meest verantwoordelijke voor de goede omgang met elkaar, omdat hij als leidinggevende het voorbeeld moet zijn hoe men zich gedraagt in een goede werkrelatie. En hierdoor de medewerker stimuleert om het ook zo te doen. Op deze manier kan de visie van de zorgethiek helpen om binnen de organisatie een cultuur te krijgen waarin mensen het prettig vinden om goed met elkaar om te gaan. Dit heeft op veel aspecten van het werk binnen de organisatie een positief effect.

Verschuiving van deugdethiek naar zorgethiek binnen leiderschap

Onderzoek naar ethiek binnen leiderschap van de afgelopen tien jaar, focuste zich voornamelijk op deugdethiek. Dat stelt MT-expert Tom van...

clock 4 min

‘Digitalisering gaat over mensen, niet over techniek’

Antoine Verhoeven van Canon Nederland heeft een heldere kijk op digitalisering. Als directeur Business & Information Services en directielid van...

clock 2,5 min

Door de veranderingen om ons heen verschuift de inrichting van organisaties steeds meer van een top-down structuur (een piramide) naar een bottom-up structuur (een park).

De transformatie van piramide naar park

Door de veranderingen om ons heen verschuift de inrichting van organisaties steeds meer van een top-down structuur (een piramide) naar...

clock 5 min

Rockefeller Habit 1

3 tips voor een succesvolle scale-up

Om een scale-up succesvol te laten zijn, moeten de juiste ingrediënten met elkaar gemengd worden. Welke ingredienten dat precies zijn,...

clock 2,5 min

Discriminatie op basis van je huidskleur, ras, religie, sekse, handicap of leeftijd. Volgens de Nederlandse wetgeving is het verboden, maar toch komen we het op de Nederlandse arbeidsmarkt dagelijks tegen. Zo komt Bastiaan nog altijd makkelijker aan een baan dan Mohammed, blijft de boardroom voor veel vrouwen een onneembaar bastion en zitten bijna 200.000 ouderen thuis zonder baan. Onacceptabel, klinkt het al tientallen jaren uit Den Haag. Vaak klinkt daar de roep om hardere maatregelen tegen bedrijven die hierin de fout gaan. Maar hoewel arbeidsdiscriminatie ongetwijfeld onderwerp van gesprek is tijdens de kabinetsformatie die nu loopt, zal het niet de politiek zijn die dit probleem gaat oplossen. Daarvoor moeten we juist aan andere richtingen denken, aan nieuwe technologie vooral.

Opinie: ‘diversiteit krijg je niet door quota, maar door toepassen technologie’

Niet het stellen van quota maar nieuwe technologie gaat voor meer diversiteit in het bedrijfsleven zorgen stelt oud-Kamerlid João Varela.

clock 3 min

Veel bedrijven streven naar een open bedrijfscultuur, maar hoe ver kun je gaan? Recruitment - en interim bureau Newpeople in Amsterdam maakte in 2011 de omslag naar meer transparantie. Gevolg? Iedereen weet wat z’n collega’s verdienen en kan in je mailbox kijken. Het was op een late vrijdagmiddag in 2011 dat oprichter Ben Holewijn (52) besloot dat het anders moest met zijn recruitment - en interim bureau Newpeople. Hij was een aantal jaar geleden voor zichzelf begonnen en had inmiddels zes medewerkers in dienst. Dat klinkt misschien goed, maar de cijfers waren allesbehalve rooskleurig. ‘We hadden onze intrek genomen in de karakteristieke rode toren op het Amsterdamse REM-eiland, maar als het zo doorging zouden we nog maar een aantal maanden kunnen blijven bestaan.’ Als Pater Familias wilde hij zijn medewerkers niet lastigvallen met de tegenvallende resultaten, maar een medewerkster bleef aandringen. ‘Zij stelde: als jij je zorgen maakt, moeten wij ons ook zorgen maken. Maar dan moeten we wel weten waar het over gaat.’ Holewijn besloot openheid te geven over zaken: in een Excel-sheet via Google Drive konden medewerkers de cijfers voortaan inzien. Onderdeel daarvan was dat direct zagen wat ze waard waren voor het bedrijf: hun salaris en wat ze opbrachten, per kwartaal zwart op wit en voor iedereen toegankelijk. Dat bracht allereerst voordelen met zich mee. ‘De mensen die vaak de grootste mond hadden in vergaderingen, hadden niet altijd de beste cijfers. Anderen die wat meer op de achtergrond waren, kregen meer zelfvertrouwen doordat ze zagen dat ze beter presteerden dan hun collega’s. Het zorgde voor een objectieve discussie.’ Feedback Het zorgde tegelijkertijd voor de nodige vragen, herinnert Holewijn zich. ‘Die cijfers liegen er niet om. Als je ziet dat je iedere maand verlies draait, vraag je je af of je op den duur ontslagen wordt en wat er anders moet. En als je kennelijk niet goed presteert, betekent dat ook iets voor je zelfvertrouwen.’ Het vroeg om een andere houding van zijn medewerkers, merkte Holewijn. ‘Je kunt bij de pakken neer gaan zitten in zo’n situatie, maar het is juist de bedoeling dat de cijfers je motiveren. Ook moet je goed om kunnen gaan met kritiek. We zijn niet hard voor elkaar, maar wel bovengemiddeld duidelijk. Je moet individualistisch ingesteld zijn en het beste uit jezelf willen halen om in zo’n systeem mee te draaien.’ Tegelijkertijd worden bedrijven, kandidaten en andere collega’s gevraagd feedback te geven, waardoor je ziet waar je verbeterpunten liggen. ‘Ook daar komt een cijfer uit. En ook hier geldt: als iemand een 9 krijgt in zo’n evaluatie en jij een 7, moet je aan elkaar durven vragen om hulp. Zo bouw je samen aan een beter team.’ Uitleggen Ook Holewijn moest met de billen bloot. ‘Wat ik als management fee betaald krijg, kunnen mijn medewerkers precies zien. Een deel daarvan wordt betaald van hun loon, dus het is in mijn ogen logisch dat ze daar inzicht in krijgen.’ Het veranderde zijn rol als manager: ‘Ik moest alles wat ik doe kunnen uitleggen. Dat klinkt misschien logisch, maar veel dingen doe je op de automatische piloot omdat je nou eenmaal de baas bent. Als je erover gaat nadenken of het uit te leggen is, komen er soms andere keuzes uit.’ Als voorbeeld noemt hij de salarissen van medewerkers. ‘Hoe kan ik uitleggen dat de ene medewerker 4000 euro en de andere 5000 euro verdient? Het moet begrijpelijk zijn voor iedereen.’ Daarop werden de salarissen gestandaardiseerd. ‘Op die manier is het duidelijk waar iedereen aan toe is.’ Niet alleen op salarissen, maar ook op andere kosten werd hij door medewerkers aangesproken.‘We hadden dure koffie. Een van onze consultants heeft toen voorgesteld om een goedkopere variant te nemen. Dat soort zaken waren anders niet bespreekbaar, maar doordat iedereen zich meer verantwoordelijk voelt in het nieuwe model wordt dit gezamenlijk aangepakt.’ ‘Vanuit mijn opleiding Psychologie had ik allerlei dingen geleerd om mensen te stimuleren, maar over transparantie als stimulans leek nog weinig bekend’. Toch levert het de medewerkers van Newpeople - inmiddels zijn het er 35 - de nodige motivatie. ‘Doordat alles inzichtelijk is, is iedereen in constante competitie met zichzelf om persoonlijke groei te creëren.’ Competitie Maar hoe zorg je ervoor dat die competitie met jezelf niet omslaat naar competitie met elkaar? ‘Er moet wel een bepaalde mate van vertrouwen heersen om deze manier van werken te laten slagen. Als mensen het echt zien als een competitie en zich niet kwetsbaar open durven te stellen, dan slaat de sfeer al snel om.’ Juist door hulp te vragen aan collega’s wordt de positieve kant van het systeem benadrukt. ‘Zo kan iedereen excelleren.’ Na bijna zeven jaar op deze manier gewerkt te hebben, blijkt ironisch gezien juist de communicatie een knelpunt. ‘Doordat ons aantal medewerkers flink gegroeid is, verloopt de interne communicatie soms lastig. Iedereen voelt zich verantwoordelijk, maar we kunnen niet meer iedereens mening meenemen in afwegingen.’ Ook is er een aantal medewerkers afgevallen na de transitie. ‘We maken nu tijdens sollicitatieprocedures direct duidelijk wat voor bedrijfscultuur er heerst en wat er van onze medewerkers verwacht wordt. Door ook daarover transparant te zijn, hebben we een laag verloop.’

Transparantie: zwart op wit wat je opbrengt voor het bedrijf

Veel bedrijven streven naar een open bedrijfscultuur, maar hoe ver kun je gaan? Recruitment - en interim bureau Newpeople in...

clock 3,5 min

Jan de Rijk Logistics

Van reuzenpanda’s tot medicijnen: hoe Jan de Rijk wereldwijd alles veilig vervoert

Jan de Rijk is een grote internationale logistieke dienstverlener. Als iemand weet welke risico's bij transport komen kijken en hoe...

clock 4,5 min

Hoe innovatief is uw bedrijf?

Het Erasmus Centre for Business Innovation van de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam voert jaarlijks een onderzoek uit...

clock 0,5 min

Vrijdag werden wereldwijd honderdduizenden computers getroffen door een grote cyberaanval. Wat kun je doen om te voorkomen dat je wordt getroffen.

Wat te doen tegen een cyberaanval

Vrijdag werden wereldwijd honderdduizenden computers getroffen door een grote cyberaanval. Wat kun je doen om te voorkomen dat je wordt...

clock 2,5 min

Columnisten

Ralf Knegtmans

Managing partner van executive searchbedrijf De Vroedt & Thierry. Schrijft over talent en leiders van de toekomst.

Lees de columns van Ralf Knegtmans

Laura Bas

Laura Bas is generatie Z-expert, spreker en influencer.

Lees de columns van Laura Bas