Hoe verschillen deze twee typen organisaties van elkaar? Waar moet je aan denken voordat je jouw bedrijf inricht als een park?
De organisatie als piramide
De mechanistische organisatie wordt gekenmerkt door een rigide structuur en voorspelbaarheid. De leider bovenin de piramide (bijvoorbeeld een directie of een raad van bestuur) dicteert wat er gebeurt. Het leiderschap is verbonden aan specifieke posities en richt zich op beheersing en controle. De informatie in een organisatie als piramide gaat van boven naar beneden. De top verspreidt informatie naar het management van elke afdeling. De managers spelen deze informatie op hun beurt door aan de werknemers die ‘onder hen vallen’. Werknemers voeren dit beleid of deze gestandaardiseerde taken uit. Door de knip tussen denken en doen wordt er onderscheid gemaakt tussen mensen die bepalen wat er gedaan moet worden en mensen die deze plannen uitvoeren. Er is weinig personeelsparticipatie in het beslissingsproces.
Het dominante ontwerpprincipe is vergaande arbeidsdeling. Door de splitsing van taken ontstaan er routine werkzaamheden die efficiënt ingericht kunnen worden. Dit is terug te vinden in de functionele inrichting van het primaire proces. Gelijksoortige activiteiten worden gebundeld in afdelingen of vakgroepen. De invloed van verschillende persoonlijkheden en meningen wordt geminimaliseerd omdat dit als inefficiënt wordt gezien. De nadruk ligt op het uitvoeren van het bestaande business model. Hierdoor is de cultuur in de eerste plaats gericht op het organisatiebelang. Het hoogste doel is om de organisatie goed te laten draaien en werknemers vormen een schakeltje in het grote geheel. Vakmensen zijn een middel om de goed geoliede machine te laten draaien.
Dit type organisatie opereert als een gesloten systeem. Ze verliest gemakkelijk de relatie met de buitenwereld uit het oog. De buitenwereld moet zich aanpassen aan de organisatie. Als klant, burger of patiënt onderga je dit als je weer eens op een wachtlijst wordt gezet of van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Hierdoor is de organisatie als piramide weinig flexibel en niet goed in staat om snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen in de markt.
De organisatie als park
De organische organisatie wordt gekenmerkt door een flexibele structuur en innovatievermogen. De top stuurt op visie en ambitie door voorwaarden te creëren en kaders aan te brengen. Het leiderschap zit minder vast aan posities en ‘komt op’ naar gelang het onderwerp of product dat aan de orde is en richt zich op verbinding en vertrouwen. Opvallend is dat een uitgebreide managementlaag ontbreekt. Als er al managers zijn, dan hebben zij een faciliterende functie. Ze coachen medewerkers of teams en leveren een bijdrage aan innovaties. De informatie in een organisatie als park stroomt alle kanten op. Werknemers zijn goed getraind, dragen verantwoordelijkheden en kunnen gevarieerde werkzaamheden en problemen afhandelen. Ze werken samen in zelfsturende of zelforganiserende teams die in verbinding staan met elkaar en met de directie. De scheiding tussen denken en doen wordt verkleind of opgeheven. Er is veel personeelsparticipatie in het beslissingsproces.
Het dominante ontwerpprincipe is minimale arbeidsdeling en een hoge mate van autonomie. Teams van gemengde samenstelling, waarin alle vereiste vaardigheden zijn gebundeld, worden gekoppeld aan het proces waarin een klantvraag wordt omgezet naar een product of dienst. Door deze kanteling ontstaan er mogelijkheden om snel en adequaat in te spelen op klantwensen. De nadruk ligt op de exploitatie van het huidige business model en de exploratie van de business van morgen. Hierdoor is de cultuur is in de eerste plaats gericht op het maatschappelijke en het individuele belang van werknemers. Het doel is om de klant goed te bedienen en daarom zijn werknemers cruciaal. De organisatie is een middel zodat vakmensen hun werk goed kunnen doen.
Dit type organisatie opereert als een open systeem. Er wordt actief aansluiting gezocht bij de eisen die de klant, de maatschappij en de arbeidsmarkt stellen. Doordat de werkstromen direct gekoppeld zijn aan specifieke klantgroepen of marktsegmenten, kan de doorlooptijd gereduceerd worden en de kwaliteit van producten of diensten worden verhoogd. Hierdoor is de organisatie als park bijzonder wendbaar en kan snel inspelen op nieuwe ontwikkelingen in de markt.
Wat is belangrijk bij een transitie?
Uit mijn onderzoek naar bedrijven die inzetten op zelfsturing en wendbaarheid blijkt een integrale benadering cruciaal. Er dient niet alleen aandacht te zijn voor meer autonomie bij individuen en teams, maar ook voor de inrichting van de organisatie. Het werkt niet als vakmensen zelfsturend gaan werken, terwijl de structuur verticaal blijft en de leiding volhardt in het klassieke aansturen. Je kunt tenslotte ook niet een beetje vegetarisch eten. Om een organisatie echt organisch te laten functioneren, dient deze manier van denken en werken op alle niveaus zijn beslag te krijgen. Een dergelijke transitie kent drie vereisten:
# 1) Leidinggevenden die erin geloven
In de eerste plaats is het zaak dat de top van het bedrijf gelooft in de nieuwe manier van werken. Omdat zowel de strategie, de cultuur en de structuur zal wijzigen, is het cruciaal dat je als leiderschapsteam de transitie doormaakt die je in het bedrijf wilt zien. Een trap veeg je immers van boven naar beneden schoon, anders blijf je bezig. Als je als leider ander gedrag van werknemers verwacht, dien je dit eerst zelf te laten zien. Als jij het nieuwe gedrag niet voordoet, hoe kunnen zij het dan na doen? De leidinggevenden die ik heb gesproken zijn er bovendien van overtuigd dat werknemers meer kunnen dan ze denken. Ze zien de potentiële mogelijkheden van mensen en niet alleen hun huidige functioneren. Om het beste in mensen naar boven te brengen, moet je geloven dat het beste nog in hen zit. Alleen dan kun je hen helpen om hun prestaties te verbeteren.
# 2) Honger naar vernieuwing
In de tweede plaats is het nodig dat er op alle niveaus in de organisatie honger is naar vernieuwing. Dat kan een aversie zijn tegen alle regels en bureaucratie of een hekel aan controle mechanismen zoals de huidige performance cyclus. Of de wens om klanten beter te bedienen en de bijbehorende zoektocht naar een organisatievorm die toekomstbestendig is. Maar ook de wens om als persoon te worden gezien in plaats van als functionaris of de ambitie om beter met elkaar samen te werken. Kortom vanuit een gevoel van onrust of verlangen. Het verlangen naar vernieuwing en beweging creëert een vruchtbaar klimaat voor nieuwe klantbenaderingen, verassende werkwijzen, nieuwe producten en creatieve diensten. Het helpt als het huidige management niet goed functioneert, omdat iedereen opgelucht zal zijn als deze tussenlaag wordt opgeheven.
# 3) Werknemers die resultaatgericht kunnen werken
In de derde plaats is het cruciaal dat werknemers in staat zijn om resultaatgericht te werken. Veel mensen denken dat zelfsturing hetzelfde is als vrijheid en vrijblijvendheid. De waarheid is dat deze manier van werken discipline vraagt en intensieve samenwerking. Bij zelfsturende teams neemt het regelvermogen toe om gezamenlijk processen te sturen en werkzaamheden te coördineren. Hiervoor moet de basis op orde te zijn. Als werknemers niet in staat zijn om resultaten te bereiken ondanks problemen, tegenslag of tegenwerking, dan is zelfsturing een brug te ver. Het zelfbewustzijn van mensen om impact te hebben dient dan eerst groter te worden. Daarna kun je hen helpen om in teamverband verantwoordelijkheden en taken op te pakken die eerst bij het management lagen.
