Je hebt er alles aan gedaan om het team en de resultaten te veranderen. Trekken, duwen, sleuren. Maar hoe meer je pusht, hoe meer weerstand je krijgt. Je komt niet vooruit en maakt niet de impact die je wilt. Hoe langer dit duurt, hoe meer je vastloopt. Tot je tegen een muur knalt.
Elke leider loopt weleens vast, ook de veteranen met vele succesvolle jaren op de teller. Je bent meestal geneigd om externe factoren de schuld te geven, zoals bureaucratie, gebrek aan beleid, middelen of lastige medewerkers. Vaker ligt het geworstel en de frustraties aan wat er tussen je oren zit.
Dat zijn je diepgewortelde overtuigingen over wie je bent als leider en hoe je denkt dat je moet functioneren in die rol. Muriel M. Wilkins noemt ze ‘verborgen blokkades’, omdat je je meestal niet bewust bent van hun bestaan.
Zo gewoon dat je ze niet herkent
Ze zijn met je vergroeid, je herkent ze daarom ook niet, maar ondertussen beïnvloeden ze wel elk aspect van hoe je denkt, voelt en handelt. Vooral wanneer het even tegenzit, ben je geneigd om erop terug te vallen. Wat erbij komt, is dat waarmee je vroeger succesvol was niet altijd werkt in een nieuwe situatie. Alleen heb je dat meestal niet door.
Wilkins heeft daar net een boek over uit: Leadership Unblocked. Daarvoor analyseerde ze bij meer dan 300 leiders uit haar eigen klantenkring welke beperkende overtuigingen het meest voorkomen. Dat zijn deze zeven:
- Ik moet erbij betrokken worden
- Ik wil dat het nu gebeurt
- Ik weet dat ik gelijk heb
- Ik mag geen fout maken
- Als ik het kan, kan jij het ook
- Ik kan geen nee zeggen
- Ik hoor hier niet thuis
De Amerikaanse werkt al meer dan twintig jaar als executive coach. Ze heeft een populaire podcast over leiderschap op Harvard Business Review (HBR), is founder en ceo van Paravis Partners en medeauteur van Own the Room.
Lees ook: Je eerste 100 dagen overleven als nieuwe leider? Vermijd deze valkuilen
Wacht niet op die muur
Tijdens een HBR-webinar wijst ze op het moment dat je aan die blokkades moet gaan denken. Wacht niet tot je tegen die muur aanloopt, je voelt wel eerder aan dat er iets niet klopt. ‘Je merkt op de een of andere manier een verschil op tussen hoe jij je als leider wilt profileren en hoe je wilt dat anderen je als leider ervaren.’
Dat kan door externe factoren komen. ‘Je hebt een promotie niet gekregen, je krijgt bepaalde feedback of je team werkt niet zoals het hoort.’ Fysieke factoren zijn er ook, je voelt dat je gespannen raakt, dat je je keel soms dichtknijpt, dat frustraties de bovenhand krijgen. Dan is het tijd om te gaan onderzoeken of een overtuiging je in de weg zit.
Drie veelvoorkomende overtuigingen werken we voor MT/Sprout iets verder uit. Ze worden alle zeven in het boek behandeld, met een stappenplan om ze aan te pakken, de nodige uitleg en praktijkvoorbeelden. Natuurlijk kun je jezelf als leider dwarsbomen met meerdere overtuigingen, maar Wilkins adviseert om er met één te beginnen.
#1 Ik moet erbij betrokken worden
Hoe herken je deze blokkade bij jezelf? Je wil constante updates over waar je team mee bezig is en raakt gefrustreerd als dat niet gebeurt. Over lopende actiepunten en eigenlijk ook alle andere zaken wil je je zegje doen. Met een enorme focus op de details. Tegelijkertijd klaag je dat je zoveel op je bordje hebt liggen.
Wat je teamleden zien: je bent een micromanager. Alle uitnodigingen voor vergaderingen worden geaccepteerd. Bij elke mail sta je in de cc. Je laat niks passeren of afleveren voordat je ernaar gekeken hebt. Dat maakt je tot een bottleneck. Je bent moeilijk te bereiken en amper beschikbaar, omdat je het zo druk hebt.
Je bent zo bang dat het misgaat en dat de gevolgen catastrofaal zijn, dat je de rol van redder op je neemt. Doordat je altijd overal bovenop hebt gezeten, ben je ook succesvol geworden. Deze overtuiging heeft je dus ver gebracht. Maar is dat echt hoe je gezien wil worden als leider? Natuurlijk niet, dus hoogste tijd om dit aan te pakken.
Cruciale stappen
Je gaat eerst op zoek bij jezelf. ‘Wees nieuwsgierig naar je overtuigingen’, zegt Wilkins. ‘Je moet jezelf niet om de oren slaan, bekritiseren of veroordelen.’ De beste manier om die blokkade voor het voetlicht te brengen, is ‘er vriendjes mee worden’. Dan herken je ook sneller wanneer die overtuiging de kop opsteekt.
Hoe is die ontstaan in het verleden? Wat is de impact vandaag op je leiderschap? ‘Helpt die je vooruit of juist niet? Het zijn cruciale stappen die je niet mag overslaan. Anders ben je zo weer terug bij af.’ Daarna kun je actie ondernemen.
Herkader – reframe – daarna je overtuiging, zodat die productiever voor je wordt. Bijvoorbeeld: ik kan van alles, maar ik kan niet alles doen. Waar voeg je als leider de meeste waarde toe? Wat zijn jouw unieke kwaliteiten?
Bij deze blokkerende overtuiging is het logisch om meer te delegeren. Meer in en uit te zoomen en meer prioriteiten te stellen. Waar je wel bij betrokken wil zijn, zijn de zaken met een hoog risico, het bepalen van de strategie en het cultiveren van belangrijke externe relaties.
Lees ook: Deze blinde vlekken kunnen iedere topmanager de kop kosten
#2 Ik wil dat het nu gebeurt
Succes is voor jou: de dingen gedaan krijgen. Je bent altijd druk om dat (oneindige) to-do-lijstje af te werken. Bang dat je niet genoeg doet en daardoor voel je je al snel schuldig. Jouw focus is op wat niet is gebeurd, in plaats van wat er wel is gedaan. Je staat altijd aan, zelfs thuis denk je nog aan werk. Lang doorwerken, ook in het weekend, hoort gewoon bij jouw baan.
Dit is wat je teamleden ervan denken: je staat bekend als onvermoeibaar, onverbiddelijk en extreem gedreven. Als een snelle werker die veel gedaan krijgt. Je checkt regelmatig of mensen nog op schema liggen en verwacht direct antwoord. Voor jou is alles urgent en dus oefen je veel druk uit op de anderen om de klus even snel als jij te klaren.
Je to-do-lijstje is geen maatstaf voor succes. Je bent meer waard dan wat je voor elkaar krijgt. Stel realistischere verwachtingen: wat kun je doen in de tijd die je hebt? Druk, druk, druk betekent niet dat je altijd productief bent. Focus op wat echt belangrijk is, op de resultaten. Blokkeer voldoende tijd in je agenda om je batterij op te laden.
Lees ook: Zo belanden briljante experts in banen waar ze ongelukkig van worden
#3 Ik weet dat ik gelijk heb
Jij bent de expert met een flink trackrecord, je ziet al van mijlenver aankomen wat er gaat gebeuren. Je bent de slimste m/v/x in de vergaderzaal en je hebt altijd gelijk. Van incompetentie en het gebrek aan kennis raak je gefrustreerd. Discussies vind je niet nodig, daar word je maar ongeduldig van. Waarom is het überhaupt nodig om overeenstemming te bereiken? Jij kunt elk probleem zo oplossen.
Zo zien je collega’s het: luisteren doe je niet, je onderbreekt vooral anderen, en je wil het laatste woord hebben. Je bent kortaf, neerbuigend en soms zelfs agressief. Voor beslissingen zoek je geen steun of alternatieven, die neem je gewoon zelf. Je staat bekend als een expert, maar niet als een leider.
Met jouw expertise heb je tot nu toe vooral het leven van anderen – je collega’s, je managers – gemakkelijker gemaakt. Natuurlijk voelt het goed om daarvoor waardering te krijgen. Maar jouw eigenwaarde is toch niet afhankelijk van je slimheid of de mate waarin je je gelijk behaalt? Dat is ook niet het doel van leiderschap.
Word een gids die anderen leidt om de beste oplossing te vinden in plaats van steeds zelf het antwoord te geven. Vraag veel meer wat je mensen ervan denken, luister en geef ze de ruimte. Leer wanneer jouw directe interventie nodig is en wanneer niet. Als slimmerik weet je ook dat oefening kunst en dit geval leiderschap baart.
In Leadership Unblocked beschrijft Muriel M. Wilkins zeven onbewuste overtuigingen die leiders tegenhouden. Van ‘Ik heb gelijk’ tot ‘Ik hoor hier niet’, deze verborgen denkpatronen blokkeren vooruitgang en effectief leiderschap. Het boek biedt praktische tools om deze barrières te herkennen en doorbreken, zodat leiders hun doelen bereiken en met meer impact kunnen leiden.
