Marcus is de ceo en founder van een techstartup in augmented reality (AR). Hij is de visionair die het bedrijf tot de unicornstatus heeft gebracht. Maar voor de lancering van hun nieuwe en onverwoestbare AR-camera ontstaan er problemen in de productie. Het ding blijkt niet zo onbreekbaar en dat zal miljoenen klanten teleurstellen.
De ceo negeert de signalen hierover. Hij houdt zich liever bezig met interviews met de media, het ophalen van meer kapitaal overal ter wereld en het voeden van de hype rond het bedrijf. Maar dat is niet wat er nu nodig is. Niemand begrijpt waarom Marcus zich niet bezighoudt met het fixen van de productieproblemen.
Het is paniek in de tent, dus wordt Martin Dubin erbij gehaald, een klinisch psycholoog met een trackrecord als succesvol ondernemer en businesscoach. Hij merkt direct op dat er bij Marcus geen spoortje van paniek te zien is. Wat is hier aan de hand?
Boosdoener: blinde vlek
Voor Dubin is het meteen duidelijk: een typisch geval van een leider met wie het goed gaat, totdat het niet meer gaat. Maar waarom loopt het dan mis? Blinde vlekken zitten Marcus in de weg. ‘Wat we niet weten over onszelf, maar wat ons wel tegenhoudt als leider en verhindert dat we onze grootste successen bereiken.’
Als je geen vooruitgang boekt in je carrière of in het bedrijf is het tijd om naar binnen te kijken. Grote kans dat een blinde vlek de boosdoener is. Zelfs je voormalige superkrachten kunnen in een blinde vlek veranderen, wanneer je situatie verandert of die van je organisatie.
Op basis van zijn werk met honderden c-level bestuurders van Fortune 500- en Silicon Valley-bedrijven weet Dubin met welke blinde vlekken leiders het meest worstelen. Hij beschrijft er meer dan zestig, ingedeeld in zes types: gedrag, emoties, intellect, eigenschappen, motieven en identiteiten.
Lees ook: Op zoek naar je blinde vlekken? Probeer het Johari-raam
Zes types
Hij pelt ze in zijn net verschenen Blindspotting af als de lagen van een ui. Het dichtst aan de oppervlakte liggen de blinde vlekken rond identiteit en gedrag. Ze zijn het gemakkelijkst te herkennen en aan te pakken. Als je bijvoorbeeld ontdekt dat je te veel praat tijdens vergaderingen kun je leren om anderen meer aan het woord te laten.
Dubin geeft voor elk type blinde vlek massa’s voorbeelden uit zijn praktijk met leiders. Hij helpt ze je ook vinden met praktische vragen en tips en beschrijft de stappen om er minder door geblokkeerd te worden.
Voor MT/Sprout blijven we bij de – uiteindelijk funeste – blinde vlekken van Marcus. Hij heeft ze in alles zes de gebieden, maar voor de meeste leiders blijft het beperkt tot een paar serieuze tekortkomingen die hun carrière kunnen blokkeren en zelfs beëindigen.
#1 Een vernieuwer ziet zichzelf niet als ceo
Marcus ziet zichzelf als innovator, dat is zijn identiteit én zijn blinde vlek. Zijn bedrijf heeft op dat moment een bouwer nodig en een leider, maar Marcus ziet zich niet in die rol. Daarom focust hij daar ook niet op. Hij bezoekt liever meetings over nieuwe producten met designers op junior niveau.
Een andere identiteit die is uitgegroeid tot blinde vlek is de held die alle problemen oplost. Daarom is hij aanwezig bij alles waarvan hij denkt dat er een mogelijkheid is om de held te spelen. Hij is niet betrokken bij de details in de toeleveringsketen of de productie, maar hij geeft anderen ook niet de macht om te repareren wat daar kapot is.
Wat kan wijzen op een blinde vlek in je identiteit is wat je vertelt over jezelf. Als je zegt dat je de onzichtbare kracht bent, dan moet je niet verbaasd zijn dat je geen promotie krijgt. Je leidt marketing, maar je vertelt als eerste dat je muzikant bent. Je wil niet meer vertellen over je baan als cfo, want dat vind je maar saai.
#2 Liever beroemd dan in de modder
Dubin vermoedt een blinde vlek in Marcus’ motieven. Dat zijn meestal deze drie: presteren om succesvol te zijn, sociale connecties – roem, liefde of bevestiging – en het vergaren van macht wat gepaard gaat met vrijheid en geld.
Bij Marcus is de driver beroemd zijn, niet in de modder ploeteren. Hij wil overal in de wereld geacht en gerespecteerd worden, maar de situatie in zijn bedrijf is veranderd. ‘Hij moest op kantoor zijn, om de uitvoeringsproblemen uit te puzzelen, en niet constant op de weg om zoveel mogelijk ronkende mediapublicaties te verzamelen’, schrijft de coach.
Andere voorbeelden die op blinde vlekken wijzen: een founder die liever energie steekt in goed doen dan in geld verdienen voor de investeerders. Een manager die zo gedreven is dat hij met zijn ongeduld mensen tegen zich in het harnas jaagt. Een ceo die alle aanvragen van journalisten persoonlijk afhandelt.
#3 Zelfvertrouwen verandert in arrogantie
De big five is het vertrekpunt van Dubin voor de zoektocht naar blinde vlekken bij eigenschappen: extroversie, openheid, vriendelijkheid, zorgvuldigheid en emotionele stabiliteit. Maar er zijn er natuurlijk veel meer.
Marcus is een creatieve en visionaire man. Hij heeft, zoals zoveel succesvolle ondernemers, heel wat sterke eigenschappen: zelfvertrouwen, passie, verantwoordelijkheid, de bereidheid om risico te nemen en een drive voor actie.
‘Zijn blinde vlek was dat hij niet begreep dat visie en creativiteit hem maar tot zo ver konden brengen. Hij had niet door dat hij door zijn extreme zelfvertrouwen was gaan denken dat hij de enige was die de uitvoeringsproblemen kon oplossen.’
Hij denkt dat leiderschap gaat over verantwoordelijkheid dragen en de moeilijke beslissingen nemen, maar hij ziet niet in dat leiders ook anderen empoweren. Zijn verantwoordelijkheidsgevoel staat hem niet toe om gezag af te staan aan zijn team.
Meer aanwijzingen voor een blinde vlek: je blaakt van zelfvertrouwen, maar anderen vinden je arrogant. Je blijft altijd kalm, maar je teamgenoten vragen zich af of je problemen wel serieus neemt. Je hebt aandacht voor details, maar collega’s vinden je een micromanager. Vraag wat er te is – je bent te aardig, of te energiek, of… – aan jezelf en aan anderen.
Lees ook: Waarom vooral miljardairs financiële therapie nodig hebben
#4 Spanning opzoeken gaat voor medeleven
Emoties op het werk zijn niemand vreemd. We roepen weleens wat, janken af en toe in de toiletten of maken impulsief foute opmerkingen. Dat zijn geen blinde vlekken. Voor Dubin gaan de beste leiders door vijf fases van emotionele ontwikkeling.
Ze herkennen een brede range aan emoties, zijn zich bewust van hun eigen emoties en kunnen die reguleren. De laatste twee fases zijn het aanvoelen van emoties van anderen en weten welke impact hun eigen emoties maken op de rest van de organisatie. ‘Het onvermogen om je lacunes in deze vijf elementen te herkennen, definieert je emotionele blinde vlekken.’
Een emotionele blinde vlek van Marcus is dat hij de gevoelens van anderen niet kan lezen. Hij heeft niet door dat het geworstel in zijn team vooral te maken heeft met hem en zijn weigering om het team meer autoriteit te geven.
Hij leeft ook niet mee met de klanten die kapotte spullen ontvangen, of met de investeerders die hun geld riskeren op zijn succes. Hij is alleen maar geïnteresseerd in de opwinding van het avontuur.
#5 De leider die altijd alles weet
Intelligentie is een obsessie in businesskringen, weet Dubin. ‘Een van de grootste blinde vlekken die ik zie bij leiders die teams bouwen, is een overweldigende focus op het vinden van mensen met het hoogste IQ.’
Voor de psycholoog is een hoge score op IQ, of een diploma van een topuniversiteit, een slechte maatstaf voor intelligentie. Die is te beperkt, voor hem zijn ook straatslimheid, zakelijk inzicht, creatief denken, sociale vaardigheden, intuïtie en nuance onderdeel van intelligentie.
Ze zijn allemaal verschillend en ook allemaal even belangrijk. Blinde vlekken ontstaan wanneer je te veel nadruk legt op één ervan. Daarom raadt Dubin je onder meer aan om je te omringen met mensen die anders denken dan jij.
Marcus trapt keihard in de val van de leider die altijd alles weet. Hij gelooft dat hij buitengewoon intelligent is en dat hij daar ook altijd mee wegkomt. Hij denkt dat hij alles begrijpt, dus de dingen die hij niet begrijpt zijn niet belangrijk.
Zijn blinde vlek is dat hij te veel leunt op zijn intellect en dat hij vindt dat hij klaar is met leren. Hij investeert te weinig intellect in wat hij saai vindt, zoals de productie.
#6 Niet kunnen stoppen met verkopen
Dubin beschrijft gedrag als ‘de output’ van de vijf types blinde vlekken. Als blinde vlekken zo diep zitten dat je ze niet kunt veranderen, dan kun je nog wel werken aan de manier waarop ze naar voren komen in je gedrag.
Hij ziet drie fundamentele blinde vlekken in gedrag die nog altijd leiders onderuithalen, ‘terwijl ze te corrigeren zijn’. Ze zijn blind voor de manier waarop ze communiceren met hun woorden en daden, voor hoe ze mensen beïnvloeden om dingen voor elkaar te krijgen en voor wat hun rol van hen vraagt.
Marcus is een geweldige verkoper, maar is altijd en overal bezig met verkopen. Hij gedraagt zich niet als een probleemoplosser of teamleider. Hij geeft geen prioriteit aan wat nodig is om de problemen van het bedrijf op te lossen. ‘Hij moest doen wat belangrijk was voor zijn rol als ceo, maar dat kon hij niet.’
Je kunt blinde vlekken niet vermijden, maar je kunt ze wel leren zien en je aanpassen. Daar is zelfbewustzijn voor nodig, voor Dubin de belangrijkste tool van een leider. ‘Je krijgt met zoveel dingen te maken in je business of in je carrière waar je geen enkele controle over hebt. Waar je wel macht over hebt, is hoe je je gedraagt, hoe je keuzes maakt en hoe je leidinggeeft.’
In Blindspotting laat Martin Dubin zien hoe leiders vastlopen door blinde vlekken die zij zelf niet kunnen waarnemen. De klinisch psycholoog ontwikkelde een praktisch raamwerk om zes typen blinde vlekken te herkennen. Via coachingsessies met herkenbare leiders toont hij hoe je eigen tekortkomingen kunt ontdekken en overwinnen.
